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邦永PM2項(xiàng)目管理軟件在系統(tǒng)集成行業(yè)中的全面應(yīng)用

作為專業(yè)的弱電系統(tǒng)工程承建商,名特網(wǎng)絡(luò)公司擁有先進(jìn)的管理理念和管理體系。隨著同時在建項(xiàng)目不斷增多,協(xié)調(diào)各個項(xiàng)目及公司各個職能部門...

云南亞太環(huán)保PM2運(yùn)用案例

運(yùn)用PM2項(xiàng)目管理系統(tǒng)能把公司各部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,主要完善了企業(yè)內(nèi)部的管理,完善了各部門之間的流程做到統(tǒng)一化,通過報表的形式體現(xiàn)...

PM2項(xiàng)目管理軟件在煙草行業(yè)技改項(xiàng)目中的應(yīng)用

 

一、公司簡介

 

紅云紅河煙草(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡稱紅云紅河集團(tuán))是中國最大世界第五的煙草工業(yè)企業(yè)集團(tuán),是由原紅云煙草集團(tuán)和紅河煙草集團(tuán)合并組建,是為煙草為主業(yè)跨行業(yè)跨地域跨所有制經(jīng)營的特大型國有企業(yè)。集團(tuán)下轄省內(nèi)外的昆明、曲靖、紅河、會澤、昆煙分廠、烏蘭浩特、新疆卷煙廠7個全資煙廠外,還控股山西昆明煙草有限責(zé)任公司、參股內(nèi)蒙古昆明卷煙有限責(zé)任公司。紅云紅河集團(tuán)擁有云煙、紅河、紅山茶、小熊貓、石林等多個中國“百牌號”產(chǎn)品,其中“云煙”、“紅河”為“中國馳名商標(biāo)”,“中國名牌產(chǎn)品”。

 

二、項(xiàng)目背景

 

  • 大型技改項(xiàng)目管理難點(diǎn)

    大型技改工程項(xiàng)目的管理涉及從項(xiàng)目立項(xiàng),到方案設(shè)計、初步設(shè)計、深化設(shè)計、材料設(shè)備采購、施工配合、質(zhì)量安全等多個方面,其項(xiàng)目管理最大的特點(diǎn)就是:多項(xiàng)目并發(fā),階段性資源投入以及多部門、多專業(yè)協(xié)作,在這種情況下,很容易出現(xiàn)以下問題:

      1)項(xiàng)目計劃缺乏制定標(biāo)準(zhǔn),無法將實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)行對比分析;
      2)項(xiàng)目范圍變更缺乏標(biāo)準(zhǔn)化,項(xiàng)目超期風(fēng)險不可控;
      3)很多項(xiàng)目周期短,成本構(gòu)成復(fù)雜,核算與控制難;
      4)缺乏必要的項(xiàng)目預(yù)算,項(xiàng)目成本無法有效控制;
      5)涉及部門、人員較多,溝通管理難;
      6)材料品牌、種類、規(guī)格型號多,供應(yīng)商和廠商多,設(shè)備采購、物流管理難;
      7)涉及甲方、材料供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位等方面,管理范圍廣,綜合協(xié)調(diào)控制難
      …………

    上述這些問題,再結(jié)合技改工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn),我們可以這些問題歸集為三個方面:項(xiàng)目體系管理問題,項(xiàng)目流程管理問題,以及項(xiàng)目規(guī)范管理問題。對于大型技改項(xiàng)目而言,項(xiàng)目管理既是一切管理問題的出發(fā)點(diǎn),又是一切管理問題所期望的終極目標(biāo)。因此,提升項(xiàng)目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程,而不是一個僅僅為了提升項(xiàng)目管理而進(jìn)行的專項(xiàng)管理提升活動。綜合的項(xiàng)目管理提升過程包括項(xiàng)目體系管理、項(xiàng)目流程管理及項(xiàng)目規(guī)范化管理等三個方面。

  • 項(xiàng)目整體應(yīng)用目標(biāo)

    通過與集團(tuán)相關(guān)部門溝通后,從決策層到中層管理人員都非常重視項(xiàng)目管理信息化的建設(shè),相關(guān)部門人員根據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理的要求,結(jié)合集團(tuán)項(xiàng)目管理信息化建設(shè)上的總體規(guī)劃提出如下要求:

      1)文檔管理(文檔分類管理、查詢、添加且進(jìn)度管理可以引用)。
      2)合同管理(合同分類管理與項(xiàng)目關(guān)聯(lián),合同執(zhí)行報表,合同附件)。
      3)系統(tǒng)工具(項(xiàng)目權(quán)限、項(xiàng)目數(shù)據(jù)權(quán)限、功能模塊權(quán)限、(按集團(tuán)層面、項(xiàng)目組層面通過權(quán)限分配針對項(xiàng)目不同層面進(jìn)行管理)。
      4)計劃進(jìn)度管理(實(shí)際進(jìn)度與計劃對比,關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件提醒,關(guān)鍵任務(wù)與里程事件按月查詢。數(shù)據(jù)填報提醒,計劃進(jìn)度可關(guān)聯(lián)文檔管理、責(zé)任人、費(fèi)用、設(shè)備等)。
      5)投資管理:項(xiàng)目不同階段按投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報價、合同價、結(jié)算價按照建設(shè)項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、單位工程、專業(yè),根據(jù)計價原則或計價依據(jù)、計價指標(biāo)明確各階段的增減內(nèi)容和投資變動及各“算”間的相互差異。
      6)專業(yè)設(shè)備或?qū)Yu設(shè)備管理模塊:初設(shè)完成后每個階段進(jìn)行標(biāo)記,并且可以統(tǒng)計。
      7)系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入簡便,自動生成報表。
      8)形成統(tǒng)一的工作平臺、數(shù)據(jù)共享平臺。
      9)信息提醒與業(yè)務(wù)信息報警(涉及計劃進(jìn)度、合同及相關(guān)信息)。
      10)發(fā)布公能(法律法規(guī)、政策文件、管理規(guī)定、通知公告、重大突發(fā)事件和會議紀(jì)要,技改動態(tài)等信息)。
      11)項(xiàng)目基本信息(展示項(xiàng)目情況,文字、圖片等信息)。

 

三、系統(tǒng)應(yīng)用模式

 

1、技改項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程描述

紅云紅河煙草集團(tuán)作為大型的煙草生產(chǎn)企業(yè),所涉及到的技改工程項(xiàng)目投資金額巨大,專業(yè)核心技術(shù)突出。此外,項(xiàng)目的周期長,時間跨度大,機(jī)械設(shè)備與工程材料紛繁復(fù)雜,對項(xiàng)目過程管理和業(yè)績考核難度較大。集團(tuán)每年都有大量技術(shù)改造項(xiàng)目與房修項(xiàng)目,從集團(tuán)的角度出發(fā)針對每個項(xiàng)目的立項(xiàng)、計劃、執(zhí)行、控制、收尾都要進(jìn)行管理與控制,針對項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目招標(biāo)、采購、合同管理、投資管理、項(xiàng)目文檔、項(xiàng)目變更等已經(jīng)建立了相應(yīng)的管理制度與規(guī)章。但目前集團(tuán)還沒有針對項(xiàng)目全過程管理的信息化系統(tǒng)(涉及多項(xiàng)目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)流程審批)。因此在集團(tuán)高速發(fā)展的同時,針對多項(xiàng)目管理、計劃編制與跟蹤、合同執(zhí)行狀態(tài)、投資管理、成本管理等方面相應(yīng)的信息化系統(tǒng),提高項(xiàng)目管理層次,加強(qiáng)項(xiàng)目的科學(xué)化、效率化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

為適應(yīng)項(xiàng)目管理的專業(yè)化要求,集團(tuán)設(shè)置了項(xiàng)目部、集團(tuán)職能部門(操作層)、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層三層管理模式,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目合同、項(xiàng)目變更、計劃變更的多級審核機(jī)制,項(xiàng)目進(jìn)度的填報和評估,目標(biāo)成本的制定與審核確定,資金計劃與款項(xiàng)支付控制等多位一體的項(xiàng)目管理流程。

如下圖:技改工程項(xiàng)目管理概要流程

 

 

2、系統(tǒng)應(yīng)用成果

邦永PM2項(xiàng)目管理系統(tǒng)在國內(nèi)第一次實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目的全過程管理,涉及項(xiàng)目前期、招投標(biāo)、設(shè)計、預(yù)算、施工、維保等階段等各個階段。它從進(jìn)度、成本、質(zhì)量、合同等各個角度分析、控制項(xiàng)目的進(jìn)展情況,特有的我的辦公室、預(yù)警機(jī)制等個性化服務(wù),能夠?yàn)楦骷夘I(lǐng)導(dǎo)的決策提供方便、直觀的分析數(shù)據(jù)。同時在吸收和融合國外先進(jìn)項(xiàng)目管理思想的基礎(chǔ)上,結(jié)合國內(nèi)大型技改工程項(xiàng)目的應(yīng)用實(shí)踐,發(fā)展和豐富了網(wǎng)絡(luò)計劃圖(工作結(jié)構(gòu)分解WBS、關(guān)鍵路徑法CPM、項(xiàng)目計劃評審技術(shù)PERT及贏得值管理EVMS),從而解決了項(xiàng)目全過程中工期與投資(成本)相結(jié)合的整體結(jié)合和動態(tài)管理的問題,并將進(jìn)度/投資與目標(biāo)管理模式有機(jī)結(jié)合起來,將項(xiàng)目理論和方法變成了富有操作性和切實(shí)可行的工具,在大型工程項(xiàng)目有了越來越多的成功應(yīng)用。

通過PM2項(xiàng)目管理軟件實(shí)施和應(yīng)用,為保證紅云紅河集團(tuán)技改工程項(xiàng)目的有序施工、科學(xué)決策、按期完工以及嚴(yán)格的進(jìn)度與成本核算,起到了關(guān)鍵作用那個產(chǎn)生了良好的效果,具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

1)建立完善的項(xiàng)目進(jìn)度計劃編制體系

建立技改項(xiàng)目整個工程的四級進(jìn)度計劃模式:

一級進(jìn)度計劃---里程碑時間,此計劃由業(yè)主單位根據(jù)項(xiàng)目特性進(jìn)行確定。

二級進(jìn)度計劃---二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃。指導(dǎo)性計劃由業(yè)主與總承包單位聯(lián)合編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項(xiàng)目投資與單位(體)工程的輕重緩急編制,由項(xiàng)目部批準(zhǔn)。控制性計劃在各分承包商(各標(biāo)段)上報并經(jīng)協(xié)調(diào)的詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上形成。

三級進(jìn)度計劃---分包商編制的分標(biāo)段詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃。此計劃由各分包商根據(jù)指導(dǎo)性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔(dān)的項(xiàng)目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進(jìn)度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準(zhǔn)后成為單項(xiàng)工程的總體目標(biāo)進(jìn)度計劃。

四級進(jìn)度計劃---由詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃滾動編制的作業(yè)實(shí)施計劃,此計劃由分包商在三級計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時間的前后,逐漸細(xì)化而來,是對三級計劃的進(jìn)一步分解,作為作業(yè)實(shí)施與現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)的依據(jù)。

各級計劃相互依存,二、三、四級計劃工序間通過工作分解結(jié)構(gòu)編碼WBS對應(yīng)。如下圖:項(xiàng)目計劃甘特圖

 

 

3、項(xiàng)目成本CBS費(fèi)用分解

如圖四,在對整個技改工程項(xiàng)目進(jìn)行WBS任務(wù)分解的基礎(chǔ)上,對整體項(xiàng)目進(jìn)行CBS費(fèi)用分解,建立完善的成本核算體系。在項(xiàng)目的不同階段,對投資估算、概算造價、修正概算、預(yù)算/投標(biāo)報價、合同價、結(jié)算價、決算價,按照建設(shè)項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、單位工程、各專業(yè)分部分項(xiàng)工程進(jìn)行分解及管理,實(shí)現(xiàn)投資控制。

如下圖:項(xiàng)目成本核算科目

 

 

4、項(xiàng)目投資管理

技改工程項(xiàng)目投資控制包括投資估算、設(shè)計概算、執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”方法,通過設(shè)計概算執(zhí)行概算、業(yè)主預(yù)算、合同執(zhí)行、完成投資的對比分析,最終達(dá)到控制投資的目的。

在項(xiàng)目的不同階段(立項(xiàng)階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段),按照建設(shè)項(xiàng)目、子項(xiàng)目、單項(xiàng)工程、單位工程、各專業(yè)分部分項(xiàng)工程進(jìn)行分解及管理,實(shí)現(xiàn)投資控制。明確各個階段的增減內(nèi)容和投資變動以及各“算”間的相互差異,并根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)管理需要,定期生成差異總表,分年投資計劃。如圖五執(zhí)行概算分析表。

如下圖:執(zhí)行概算分析

 

 

5、領(lǐng)導(dǎo)層WEB應(yīng)用

PM2項(xiàng)目管理系統(tǒng)WEB應(yīng)用給領(lǐng)導(dǎo)層提供了更為友好的操作感受和體驗(yàn),通過瀏覽器訪問實(shí)現(xiàn)與客戶端/服務(wù)器的數(shù)據(jù)交互。通過瀏覽器實(shí)現(xiàn)報表的快速查詢與項(xiàng)目過程各類單據(jù)審批,并實(shí)現(xiàn)多客戶端(瀏覽器、智能手機(jī)、手持設(shè)備等)的快速訪問。

如下圖:WEB應(yīng)用

 

 

 

四、系統(tǒng)框架與網(wǎng)絡(luò)拓?fù)?/H3>

 

紅云紅河集團(tuán)是一個全國性的特大型煙草生產(chǎn)企業(yè)、其分公司及控股公司分布于云南、山西、內(nèi)蒙古等地。因此,我們在構(gòu)架網(wǎng)絡(luò)時,首先考慮的是滿足集團(tuán)總部的項(xiàng)目數(shù)據(jù)實(shí)時性處理能力;從現(xiàn)有技術(shù)的成熟性考慮,采用總部及分公司均建立本地數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的實(shí)現(xiàn)方式,通過母公司對子公司定時的復(fù)制數(shù)據(jù)及專線連接兩種方法并用,從而達(dá)到數(shù)據(jù)實(shí)時查詢與傳遞,減輕母公司的數(shù)據(jù)存儲的壓力。

如下圖:網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D

 

 

項(xiàng)目現(xiàn)場又包括分公司、技改指揮部、項(xiàng)目公司和監(jiān)理公司三個子網(wǎng)。遠(yuǎn)程用戶通過VPN連接或直接通過PM2遠(yuǎn)程管理功能進(jìn)行訪問。

 

五、結(jié)語

 

邦永項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施工作經(jīng)過邦永顧問團(tuán)隊歷經(jīng)3個月的工作,經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼測試和實(shí)施運(yùn)行等軟件生命周期的全部階段,經(jīng)過近半年的運(yùn)行,已經(jīng)在工程進(jìn)度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果,這也正如我們所講“我們提供的不僅僅是軟件,而是一整套項(xiàng)目管理的思想體系和實(shí)際操作方法,進(jìn)而使我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。

 

客戶評價

 

邦永項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施工作經(jīng)過邦永顧問團(tuán)隊歷經(jīng)3個月的工作,經(jīng)歷了需求調(diào)查、總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼測試和實(shí)施運(yùn)行等軟件生命周期的全部階段,經(jīng)過近半年的運(yùn)行,已經(jīng)在工程進(jìn)度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著的效果,這也正如他們所講“他們提供的不僅僅是軟件,而是一整套項(xiàng)目管理的思想體系和實(shí)際操作方法,進(jìn)而成為我們與業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位溝通的標(biāo)準(zhǔn)語言”。

——信息中心主任 楊傳真

 

行業(yè)典型客戶

 

上海煙草集團(tuán)公司、紅云煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司、紅塔煙草集團(tuán)大理廠、廣西中煙集團(tuán)……

 

了解詳細(xì)應(yīng)用情況及索取行業(yè)解決方案:

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