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企業(yè)內(nèi)部如何做好項目范圍管理?

發(fā)布時間:2023/5/9 9:34:00

企業(yè)內(nèi)部實施項目,是指在公司內(nèi)部推廣公司自己開發(fā)的系統(tǒng)。所謂項目范圍管理,是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所以工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。在企業(yè)內(nèi)部實施項目這類項目中,由于內(nèi)部員工的關(guān)系密切,所以很難管理的就是項目范圍,經(jīng)常是沒有明確的范圍,而且范圍不停地擴大,最終是項目組和業(yè)務單位都無法忍受了,只好宣傳實施失敗。項目干系人必須在項目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達成共識,也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識。項目范圍管理過程中用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。

本文從兩個真實的案例開始。第一個案例,是一個報表定期推送的產(chǎn)品,即定期生成統(tǒng)計報表,然后通過郵件的方式直接推送給相關(guān)的用戶。這個產(chǎn)品,項目組內(nèi)部經(jīng)過了多次的調(diào)研,獲得到了真實的需求,產(chǎn)品開發(fā)完成后,內(nèi)部試運行了一段時間,且相關(guān)的培訓文檔和 實施推廣流程都定好了之后,才在各單位進行推廣。這次推廣實施的效率很高,基本上每兩周就完成一個單位的實施,且用戶反饋很好。第二個案例,還是與報表相關(guān),是09年項目組內(nèi)部基于一個管理理念,開了一套分析報表。剛開發(fā)出來時,為了想加快這套分析報表的成熟和推廣,因此首先選了一個關(guān)系不錯的單位做試點,想通過該單位使用,創(chuàng)建一個樣板,然后在公司全面推廣。愿望是美好的,而現(xiàn)實總是沒有愿望那么美好。這套分析報表的理念,與該單位的管理思路不一致,更要命的是,項目組和該試點單位,都對這個報表產(chǎn)品沒有一個清晰的愿景。于是,項目實施的過程,就是重復著“項目組修改-用戶驗證-不滿意再修改-再驗證”。之前預計一個月的實施周期,結(jié)果實施了一年后還看不到結(jié)束的跡象,最后只好宣告失敗,以終止該實施項目。在這個過程,項目組正常的產(chǎn)品開發(fā)受到影響,而用戶的正常月度考核指標,也不同程度的受到了影響。

以上兩個案例,筆者都全程參與了,因此在最近的復盤會議上,項目組一致認為,一個成功的實施項目,應該要有以下個要素:第一:練內(nèi)功:實施推廣的產(chǎn)品,要有核心的價值,給用戶帶來的實實在在的收益。首先,要有拿得出手的東西,能切實給用戶還帶來價值,或者是解決用戶當前重要或緊急的問題。當有了這樣一個核心價值,那么,即使提優(yōu)化或修改,也會圍繞著核心價值這個中心來來進行。需要克服的是,不要認為是在公司內(nèi)部,大家可以互相理解,東西差一點,也就將就著用,再說是實施嘛,肯定要有修改。第一個案例中,大家開始的心態(tài)就是這樣,到了最后,覺得“理解”的成本實在太高,高到無法接受了。

第二:說丑話:明確實施的范圍,讓用戶的期望回歸合理。對于IT系統(tǒng)這樣的產(chǎn)品,產(chǎn)品開始使用后,可能存在或多或少的不足甚至是缺陷,因此在實施前,需與用戶確認哪些情況的修改項目組會響應,那些情況的修改,項目組不會考慮響應。當然在具體的表述,一般我們是從實施的目標說起,說這個主要是驗證該產(chǎn)品是否適合實施單位,因此只會響應哪一類的修改請求。重點的一點,是要與實施單位明確:只要對實施的范圍達成了一致,才能啟動實施過程,如果連范圍都確定不了,那么這個實施,基本上會是一個失敗的實施項目。對于失敗的項目,越早結(jié)束越好。另外,一開始就明確這個范圍,那么用戶在提變更需求時,首先要過濾一下,看看是否該提,這樣一來,大大減少雙方的的溝通成本。

第三:定方案:確定實施方案,讓用戶心中有數(shù)。定方案,主要是指確定實施的步驟,以及在各步驟,需要被實施單位配置的事項、步驟準出的準則,通過這個實施方案,主要是明確項目組和被實施單位的職責,讓被實施的單位,做到心中有數(shù)。有了這樣一個理解一致的方案,項目組與實施單位溝通時也更容易,因為大家對整件事理解是一致了。從心理上來說,人總是在追求一種安全感,如果讓用戶知道整個步驟,那么可以讓用戶感覺到,一切還是可控。

第四:CCB:業(yè)務單位和項目組是一家,控制蔓延最重要。實施過程中的例外情況,應該通過CCB會議的方式,大家一起來決策。CCB的成員構(gòu)成,建議由實施項目的項目經(jīng)理、項目組核心成員、實施單位的領(lǐng)導和核心成員。通過CCB會議的方案,集體決策,讓實施單位融合到實施項目里來。在CCB會議,大家要緊扣項目目標,嚴格控制范圍。范圍蔓延,應該項目組和實施單位都要來控制的現(xiàn)象。 之所以要采用雙方CCB會議的方式,主要是避免以某單方面武斷的結(jié)論,引起另一方的不滿,從而在實施過程中,雙方不能形成合力。

以上提出的四要素均是基于良好的溝通做出的要求,企業(yè)內(nèi)部的溝通直接影響到整個企業(yè)的發(fā)展, 由于企業(yè)內(nèi)部實施項目的特殊性,在項目管理的各個環(huán)節(jié)均有各自的特點,在范圍管理方面,溝通最為關(guān)鍵,企業(yè)內(nèi)部項目的范圍管理要引起重視。

 

 

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