什么是敏捷項(xiàng)目管理嗎？敏捷項(xiàng)目管理解決哪些問(wèn)題？

敏捷項(xiàng)目管理就只是效率高嗎?

許多公司正在考慮敏捷轉(zhuǎn)型，但是想要轉(zhuǎn)型中的大部分企業(yè)都遭遇了失敗。失敗的原因當(dāng)然各不相同，但想轉(zhuǎn)型成功還是有一些規(guī)律可循的，第一個(gè)規(guī)律就是正確地選擇敏捷開(kāi)發(fā)。

所謂“正確”地選擇，就是選擇敏捷開(kāi)發(fā)的“目的”是對(duì)的，也就是說(shuō)對(duì)敏捷開(kāi)發(fā)能解決的問(wèn)題的期望是敏捷開(kāi)發(fā)能夠解決。如果敏捷轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)不對(duì)，肯定會(huì)“失敗”，但失敗為什么還要加引號(hào)?因?yàn)榧词罐D(zhuǎn)型成功了也不能解決原來(lái)期望解決的問(wèn)題，當(dāng)然認(rèn)為就是失敗了。很多企業(yè)想轉(zhuǎn)型敏捷開(kāi)發(fā)的原因是“開(kāi)發(fā)人員的效率低下，這么多人還完不成老板要開(kāi)發(fā)的功能和速度”。

敏捷真能解決效率低下的問(wèn)題嗎?

敏捷開(kāi)發(fā)不是用來(lái)解決所謂的“開(kāi)發(fā)效率”問(wèn)題的，如果真是開(kāi)發(fā)效率可以從人的技能培養(yǎng)、流程優(yōu)化、工具改進(jìn)等方面來(lái)提升，而跟敏捷開(kāi)發(fā)本身沒(méi)太大關(guān)系，敏捷反而會(huì)降低所謂的效率。因?yàn)檫@里的“效率”被理解為相同的人，在更短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)完成既定的功能，或者在相同的時(shí)間內(nèi)能夠開(kāi)發(fā)更多的功能。

因?yàn)榭陀^地講敏捷開(kāi)發(fā)本身會(huì)降低效率，原因主要有：

1) 敏捷開(kāi)發(fā)中更加強(qiáng)調(diào)溝通，溝通頻率可能比以前更高，溝通時(shí)間可能會(huì)比以前更長(zhǎng)，占用更多的個(gè)人工作時(shí)間，反而可能因此導(dǎo)致實(shí)際開(kāi)發(fā)時(shí)間起過(guò)原來(lái)開(kāi)發(fā)出某個(gè)功能的時(shí)間;

2) 敏捷開(kāi)發(fā)是從用戶視圖出發(fā),切分工作任務(wù)是縱向下刀，與原來(lái)分層設(shè)計(jì)，分層開(kāi)發(fā)的職能劃分方式不同，可能會(huì)要求工程師成為所謂“全棧工程師”，而傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)方式，一般會(huì)彩橫向下刀的任務(wù)切分模型，人員的任務(wù)分配方式的不同，必然要求人員技能結(jié)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)增加一定量的學(xué)習(xí)成本，使開(kāi)發(fā)人員反而感覺(jué)工作量增加了，短時(shí)間內(nèi)會(huì)表現(xiàn)出開(kāi)發(fā)效率的下降，而且要求所有開(kāi)發(fā)人員對(duì)需求的理解能力也要求更高了，所以很多人會(huì)感覺(jué)敏捷開(kāi)發(fā)對(duì)人員的要求更高，其實(shí)是因?yàn)閷?duì)人員要求的改變導(dǎo)致現(xiàn)有開(kāi)發(fā)人員能力木桶效應(yīng)現(xiàn)象發(fā)生。

3) 快速的迭代使重構(gòu)工作量增加，會(huì)感覺(jué)功能不斷被修改導(dǎo)致了很多浪費(fèi)。這種感覺(jué)如果不能正確認(rèn)識(shí)，不僅會(huì)誤以為影響了工作效率，而且會(huì)使程序員很受傷，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為是在不停地返工。

4) 信息的透明性要求較多的數(shù)據(jù)收集，敏捷成熟度越高，收集的信息就越多，收集這些數(shù)據(jù)會(huì)占用一定的精力，如果不能夠正確的理解這些數(shù)據(jù)的價(jià)值，會(huì)讓程序員感覺(jué)浪費(fèi)了很多時(shí)間在做無(wú)用功，反而降低了開(kāi)發(fā)效率。

那么，敏捷開(kāi)發(fā)是解決什么問(wèn)題的呢?

它是解決企業(yè)效益(ROI，投資回報(bào)率)最大化的問(wèn)題，評(píng)價(jià)敏捷開(kāi)發(fā)的成功與否要從轉(zhuǎn)型后企業(yè)效益的整體提升情況評(píng)價(jià)，而不能單單從主觀判斷上看開(kāi)發(fā)人員完成的功能數(shù)量與速度來(lái)評(píng)價(jià)，敏捷開(kāi)發(fā)主要從以下方面來(lái)幫助企業(yè)提升整體效益：

1) 擁抱變化。因?yàn)殚L(zhǎng)期的計(jì)劃很難制定得可行，“人月神話”只是個(gè)神話，在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中世界的變化會(huì)導(dǎo)致需求的變化，需求的變化必然導(dǎo)致開(kāi)發(fā)工作不能按計(jì)劃進(jìn)行，而且“人”作為開(kāi)發(fā)過(guò)程中最重要的因素時(shí)時(shí)刻刻都在變化，人員會(huì)有更替，人會(huì)有情緒，人會(huì)有私事，各種因素都會(huì)影響計(jì)劃的執(zhí)行，所以計(jì)劃要短，及時(shí)調(diào)整才能響應(yīng)一切變化導(dǎo)致的計(jì)劃的不可行性，避免走彎路。

2) 快速響應(yīng)。市場(chǎng)環(huán)境的變化，越來(lái)越要求產(chǎn)品、服務(wù)的響應(yīng)及時(shí)。比如按照傳統(tǒng)方式，規(guī)劃半年一個(gè)版本，一旦需要調(diào)整需求，后面所有的計(jì)劃都得改變，會(huì)為項(xiàng)目管理帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)，變化的成本奇高，多數(shù)情況下會(huì)因?yàn)槎鄶?shù)人的反對(duì)而不了了之。

3) 快速將功能推向市場(chǎng)變現(xiàn)�！俺蔀榈谝唬瑒龠^(guò)做得最好”，在很多商業(yè)環(huán)境下是有效的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)更顯得尤其重要，這是在向時(shí)間要效益。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如一個(gè)應(yīng)用做個(gè)用戶系統(tǒng)，其實(shí)非常簡(jiǎn)單成熟的技術(shù)，按照程序員的想法，最好是能夠一次性把用戶注冊(cè)登錄、修改密碼、忘記密碼、記住密碼、登錄驗(yàn)證碼、注銷(xiāo)等功能設(shè)計(jì)完，假設(shè)按照分層設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的方法花12個(gè)工作日，每個(gè)功能需要2天，而如果按功能逐版本開(kāi)發(fā)而不是一次開(kāi)發(fā)完成，而是放在不同的版本里，可能需要18個(gè)工作日，每個(gè)功能需要3天，因?yàn)槔锩鏁?huì)有重構(gòu)、修改界面等，但是應(yīng)用可以在第3天就上線，以后再逐步完成其它功能。如果這個(gè)功能按照敏捷的方式開(kāi)發(fā)，可以早3個(gè)月推向市場(chǎng)，每個(gè)月有上千萬(wàn)的收(上線后的效果統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù))，這才是敏捷真正的價(jià)值所在。

4) 在有限的資源條件下，做最值得做的事。因?yàn)锽acklog的每一項(xiàng)都具有按唯一優(yōu)先級(jí)順序，都是已經(jīng)排好序了，敏捷要求逐項(xiàng)完成用戶故事，而不是全面開(kāi)花，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)結(jié)果是二值的，做完就是1，做不完就是0，沒(méi)有75%一說(shuō)，因?yàn)樽鐾炅瞬拍芙桓�，做完了才能投向市�?chǎng)變現(xiàn)。什么事最值得做，什么事就優(yōu)先級(jí)最高，也就是ROI最高，ROI是評(píng)價(jià)需求優(yōu)先級(jí)的唯一指標(biāo)。其實(shí)ROI是一個(gè)綜合指標(biāo)，非常復(fù)雜的綜合指標(biāo)，它與開(kāi)發(fā)工作量、市場(chǎng)需求迫切程度、技術(shù)關(guān)聯(lián)性、市場(chǎng)價(jià)值等因素有關(guān)，需要全方位評(píng)估。

其實(shí)，敏捷轉(zhuǎn)型，還是進(jìn)行企業(yè)蛻變的工具。公司發(fā)展到一定階段，人員結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)都會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，而進(jìn)行細(xì)微的，局部的調(diào)整并不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，改改革總是存在重重壓力，新的制度總是執(zhí)行不下去。趁著傳統(tǒng)向敏捷的轉(zhuǎn)型，可以系統(tǒng)地對(duì)組織進(jìn)行優(yōu)化。

所以，敏捷開(kāi)發(fā)不是用來(lái)管理開(kāi)發(fā)人員的，不是用來(lái)提高開(kāi)發(fā)人員的工作效率的，而是企業(yè)全面提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的方法，要向敏捷轉(zhuǎn)型不是說(shuō)光開(kāi)發(fā)人員參與就行了，需要組織的全面變革。