如何做好項目范圍管理

合同管理系統(tǒng)表示范圍管理是項目管理中的一個專用詞匯，它的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標(biāo)和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。

1、原因分析：

項目經(jīng)理作為項目的承擔(dān)者，在規(guī)定時間內(nèi)利用有限資源保質(zhì)保量地完成項目，讓客戶和公司都滿意是最終目標(biāo)。但是，讓客戶滿意不等于不斷滿足客戶無窮無盡的需求，我們應(yīng)該分析范圍變更出現(xiàn)問題的根源。

(1)簽訂合同時缺少對信息系統(tǒng)集成項目熟悉的人員參加，導(dǎo)致項目目標(biāo)描述不清，為后期的實施工作帶來困惑。

(2)客戶對信息系統(tǒng)項目缺乏全面了解，項目組對客戶需求細(xì)節(jié)的了解也不充分，并且雙方對實現(xiàn)需求的方式的理解也存在差異。而雙方在項目初期又均未意識到這種溝通上的不暢，會導(dǎo)致移交系統(tǒng)時才使問題暴露出來。

(3)項目組人員不能區(qū)分客戶真正需求和鍍金需求，全盤接受客戶的變更請求。范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，清晰界定其特性，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參與人理解;在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品，即產(chǎn)品范圍決定項目范圍。

2、范圍管理的過程：

范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等。

2.1 制定范圍計劃：

工欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。

范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作(項目范圍)漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。不同的計劃詳盡程度不一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在內(nèi)。

范圍說明在項目參與人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。

范圍管理計劃描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題。它應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估(比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少)，以及對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類(當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對必要)等問題的清楚描述。

2.2 項目分解：

完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。項目管理者聯(lián)盟

比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。項目管理者聯(lián)盟

2.3 范圍變更：

一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，因此，對計劃變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。范圍變更并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生范圍變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。

建議企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關(guān)重要。

3、項目變更控制：

項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變更本身并沒有什么不對，事實上很多時候這會讓你的系統(tǒng)更健壯、更實用�？蛻敉ǔ２荒芤婚_始就確定所有需求，而且情況會隨時間而變化，如果不能包容變更，那么最終解決方案可能就達(dá)不到應(yīng)有的價值。

如果變更失控，后果也非常嚴(yán)重，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，最可能引起信息系統(tǒng)集成項目失敗的前三個因素分別為：缺乏用戶參與、不完整的要求和說明、易變的要求和說明，這幾個因素都直接或間接與范圍變更管理有關(guān)。

因此，必須進(jìn)行范圍變更控制。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。

為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應(yīng)該包括確認(rèn)變更、評估變更的商業(yè)價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進(jìn)行評價以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，同時與缺乏行之有效的變更控制手段密切相關(guān)。

目前，流行的變更管理思想認(rèn)為在范圍變更流程中有四個關(guān)鍵點(diǎn)必須嚴(yán)格控制，即：誰有權(quán)確認(rèn)變更、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大、客戶是否接受變更的代價。

3.1 誰有權(quán)確認(rèn)：

事先明確客戶方有權(quán)提出變更請求的人員和項目組有權(quán)受理變更的人員，并且變更請求必須有書面材料。用戶需要向客戶方項目負(fù)責(zé)人提出書面申請，由客戶方項目負(fù)責(zé)人審批后移交實施方項目經(jīng)理。

這樣，對所有的變更雙方的項目負(fù)責(zé)人都能做到心里有數(shù)。而且用戶在遞交書面變更申請時比較慎重，一般都在自己公司內(nèi)部經(jīng)過討論后進(jìn)行，減少了因用戶內(nèi)部看法不同導(dǎo)致的反復(fù)變更。

3.2 什么樣的變更需要執(zhí)行：

不是所有的變更都需要修改，更不是所有的變更都需要立刻修改。必須對客戶提出的范圍變更進(jìn)行審核，決定哪些變更需要修改和何時修改。

客戶一般對信息系統(tǒng)集成項目不甚了解，他們認(rèn)為很簡單的事情可能解決起來會很復(fù)雜。因此項目經(jīng)理和項目小組要冷靜地分析：用戶到底想要實現(xiàn)什么目的，抓住本質(zhì)的需求。如果用戶建議很難實現(xiàn)，可以和用戶進(jìn)行溝通，詢問用戶是否可以用其他方式來實現(xiàn)其目的。

一般來說，用戶的鍍金需求可以延期解決甚至不考慮，用戶的新增需求如果不是影響到核心業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，也可以安排在現(xiàn)有功能的完善之后。

3.3 變更也要確認(rèn)細(xì)節(jié)再進(jìn)行：

項目組成員都要認(rèn)識到變更是有代價的。必須評估變更的代價和對項目的影響，并且要讓客戶了解到變更可能會發(fā)生的問題，一起判斷變更是否依然要進(jìn)行。

在與客戶討論過程中，需要和客戶一起判斷：“修改是沒有問題的，但是你能接受由此引起的進(jìn)度延遲、費(fèi)用增加、性能下降等嗎·”一般來說，如果客戶認(rèn)為該變更是必須的(變更非常有可能是其上級領(lǐng)導(dǎo)提出的)，就會接受這些后果，通過與客戶的協(xié)商，項目組可能會得到回報或者即使沒有回報也不會招致公司和客戶雙方的埋怨。如果客戶認(rèn)為該變更雖然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄后留待以后解決。如果客戶認(rèn)為該變更可有可無，多數(shù)情況下會取消變更。

這時，比較穩(wěn)妥的做法是讓客戶對于明顯的變更做出確認(rèn)，一般是簽字確認(rèn)。這樣既可防止頻繁變更，也讓客戶認(rèn)識到變更帶來的工作量加大是項目延期的原因。

最后，變更進(jìn)行時必須保證最終方案的唯一性和完整性。同時，要對所有變更進(jìn)行跟蹤和驗證，確保變更按要求完成。范圍管理對信息系統(tǒng)集成項目成敗有重要影響，執(zhí)行好范圍管理最重要的是建立行之有效的變更控制手段。