項目標準化管理的形成與實施

項目管理標準化是把項目管理的成功作法和經(jīng)驗，通過在相同或相似管理模塊內(nèi)進行管理復制，使項目管理實現(xiàn)從粗放式到制度化、規(guī)范化、標準化的方式轉(zhuǎn)變;標準化管理，可以將復雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，實現(xiàn)工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實施大規(guī)模建設任務提供保障;總結(jié)項目管理中的成功經(jīng)驗和作法，有利于不斷豐富和創(chuàng)新項目管理方法和企業(yè)管理水平;對項目管理經(jīng)驗在最大范圍內(nèi)的復制和推廣，可以搭建起項目管理的資源共享平;在每個管理模塊內(nèi)制定相對固定統(tǒng)一的現(xiàn)場管理制度、要素配備標準、現(xiàn)場管理規(guī)范和過程控制要求等，可以最大限度地節(jié)約管理資源，減少管理成本;推行統(tǒng)一的作業(yè)標準和施工工藝，可以有效避免施工過程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障;對項目管理中的各種制約因素進行預先規(guī)劃和防控，可以有效減少各種風險，避免重蹈覆轍;建立標準的崗位責任制和目標考核機制，便于對員工進行統(tǒng)一的績效考量。
　　工程項目是建筑施工企業(yè)的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存環(huán)境和發(fā)展質(zhì)量。隨著建筑市場的空前繁榮，企業(yè)市場規(guī)模必將 持續(xù)擴張;隨著市場規(guī)模的持續(xù)擴張，管理跨度和生產(chǎn)鏈條必將相應地延伸。企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴張必須以科學的管理模式為有效支撐，否則很難適應形勢發(fā)展的需 要。
　　項目標準化管理如何形成
　　總結(jié)經(jīng)驗和教訓。通過對項目管理經(jīng)驗的總結(jié)，把成功的經(jīng)驗變?yōu)榱炕�的管理標準，使之有效地被�?zhí)行和檢查考核;把失敗的教訓，經(jīng)過分析后制定相應的預防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，可以作為項目管理案例在所有項目進行學習。
　　現(xiàn)場實驗和試點。將項目管理方方面面的標準，放到施工現(xiàn)場進行實驗和試點，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經(jīng)濟適用的方可作為標準在一定范圍內(nèi)復制和推廣，否則要到下一個循環(huán)重新實驗。標準要從實踐中來，最終要到實踐中去。
　　進行動態(tài)優(yōu)化。針對實驗、試點和實施過程中出現(xiàn)的新情況新問題，對原有的項目管理標準進行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的項目管理標準，始終保持項目管理標準的科學性和先進性，以充分釋放標準化管理的效能。
　　項目標準化管理的主要內(nèi)容
　　制度設計一體化。目的在于通過建章立制，使各項工作有章可循、責任明確、程序清晰、獎罰分明。作為企業(yè)集團的派出性機構(gòu)，項目經(jīng)理部制訂的制度 應當結(jié)合業(yè)主的要求和企業(yè)的管理特點，以系統(tǒng)、全面、綜合為主，幅射管理的各個層面和環(huán)節(jié)，而直接承擔施工任務的作業(yè)層則要以簡潔、實用、統(tǒng)一為原則，直接面對操作人員。兩個層次的制度是一個整體內(nèi)部的總分關(guān)系，要相互關(guān)聯(lián)，彼此包容，整齊劃一。
　　要素配備模塊化。目的在于解決現(xiàn)場要素投入與建設規(guī)模、施工難度不相適應的問題。按照分類別、分層次、分項目、分進度進行清單式、定量化管理。 將“干什么項目，在什么節(jié)點，上多少人，用多少料，投多少錢”等動態(tài)的、零散的做法總結(jié)形成相對固定的、統(tǒng)一的排兵布陣模塊，運用到項目管理的整個過程， 以“傻瓜式”管理達到“智能化”效果。
　　現(xiàn)場管理規(guī)范化。關(guān)鍵在于明確工作標準，把現(xiàn)場管理工作內(nèi)容具體化。主要包括八個方面的內(nèi)容：制訂文明工地建設工作標準，勞務用工管理標準，工地實驗室建設標準，內(nèi)業(yè)資料管理標準，編制作業(yè)指導書，打造樣板工程，建立檢查制度和現(xiàn)場管理的定期分析制度。
　　過程控制流程化。為了確保前三個標準落到實處，著眼于落實各環(huán)節(jié)的責任而實行的全過程監(jiān)控。主要采用PDCA循環(huán)原理來制定管理體系、工作標準 和工作程序。質(zhì)量、安全是過程控制的重點，應當建立起比較完備的管理系統(tǒng)，并主要通過八個環(huán)節(jié)來構(gòu)建控制流程：一是確定管理目標;二是建立管理體系，明確 各級、各類人員的職責;三是建立專項管理制度;四是明確工作標準;五是制定工作程序;六是制定工序責任制;七是建立評價評估體系;八是制訂責任追究制度、 獎罰措施和問題改進辦法。
　　項目標準化管理的實施
　　在管理制度標準化方面。結(jié)合項目的實際情況和業(yè)主的要求，主要從管理標準、技術(shù)標準、作業(yè)標準三個層次構(gòu)建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同項目的相同專業(yè)、相同工種、相同工序等層面可復制，持續(xù)運用。
　　在要素配備標準化方面。做到要素配置的標準化，前提是要進行成本和施工方案的“精準預控”，做到“人、機、料”等生產(chǎn)、管理要素的科學配置和動 態(tài)優(yōu)化，做到既滿足管理要求，防止配置不足，又不造成資源的閑置和浪費，做到精干高效，使投入每一要素都能釋放出自身最大的效能。
　　在現(xiàn)場管理標準化方面。一是抓好現(xiàn)場文化建設。重點對項目的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線管理和作業(yè)人員服裝、迎檢準備工作以 及匯報材料的格式和主要內(nèi)容等進行統(tǒng)一和規(guī)范。二是打造樣板工程。以建設精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現(xiàn)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全創(chuàng) 效。三是規(guī)范用工模式。取消“包工頭”，選用內(nèi)部管理、技術(shù)人員組建“架子”，從具備相關(guān)資質(zhì)的勞務企業(yè)中遴選符合要求的作業(yè)人員，通過適當改造，采用 “架子隊”的用工模式。
       四是采用現(xiàn)代化管理手段。具備條件的項目，可全面或分別推行工業(yè)化、信息化等現(xiàn)代化管理手段，以先進的管理方法，推進項目的集約高效建設。
　　在過程控制標準化方面。一是落實責任、強化約束。建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任，量化目標;通過制訂 詳細完善的制度體系，約束作業(yè)人員行為;以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現(xiàn)獎罰，確保施工過程有效受控。二 是推行“菜單式”過程管理模式。以不同專業(yè)操作細則為標準，實施作業(yè)過程逐級檢查簽認制度，落實終端責任制。項目經(jīng)理部對各個工序、各種作業(yè)過程的檢查簽 認表格進行統(tǒng)一，建立定期收集、存檔、建立臺帳制度。并對實施過程進行檢查和考評。三是實施全方位、全過程的動態(tài)目標考核。要以質(zhì)量、安全、環(huán)保、節(jié)點工 期、現(xiàn)場管理五個方面為重點，采取定期考核和日�？己讼嘟Y(jié)合、全面考核與單項考核互為補充的方式,對各工區(qū)項目部進行了全方位、全過程的動態(tài)目標考核管 理。
　　同時，必須定期對標準化的內(nèi)容進行評審和更新，保證標準化的內(nèi)容不斷得到改進。
　　實現(xiàn)項目管理標準化，是企業(yè)實施規(guī)模擴張必須經(jīng)歷的一個階段，項目管理標準化也是企業(yè)管理標準化的一個根本基礎。管理是否形成標準化、管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業(yè)能否在競爭中做大做強，產(chǎn)生決定性的影響。(項目管理者聯(lián)盟)
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