EPC總承包項目的費用控制要點
發(fā)布時間：2016/3/11 9:39:00
摘要： 文章針對EPC總承包項目的設計、采購、施工等不同階段的特點，總結了各個環(huán)節(jié)中費用控制的要點及需要采取的措施，提出了通過實施費用控制使EPC總承包商確保工程利潤的針對性的方法。
建設工程的設計、采購、施工的EPC總承包管理模式被越來越多應用到工程項目管理中，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在設計、采購、施工合理交叉，有利于建設項目的整體方案優(yōu)化，可以保證工期、控制投資和質(zhì)量等管理目標順利實現(xiàn)。作為EPC總承包主體的總承包商，費用控制的環(huán)節(jié)主要包括設計、采購、施工等方面，每個環(huán)節(jié)都有其不同的特點。針對每個控制環(huán)節(jié)，應該采取有針對性的措施。
1 設計階段
1.1 采用適當?shù)脑O計標準，優(yōu)化設計方案
設計階段是總承包項目的龍頭，精心優(yōu)化的設計方案可以節(jié)約投資額，是費用控制的最有效手段。在總承包合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設計標準。在施工圖設計過程中，一定要嚴格執(zhí)行總承包合同中約定的設計標準。在設計過程中，要注意各專業(yè)之間設計標準的統(tǒng)一和匹配，一個專業(yè)設計標準再高，與其他專業(yè)標準不匹配也會造成投資浪費。同時，要擬定多種設計方案，由設計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設計思路，由費用控制人員進行經(jīng)濟比較， 在滿足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案，為總包商爭取最大的利潤。
1.2 限額設計，科學決策
限額設計是按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控 制施工圖 設計，同時各專業(yè)設計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格 控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。在必須滿足安全規(guī)范所要求的條件下，原則上對整個工程實施費用或成本限額設 計，并對重大項目(包括變更)進行價值工程分析，進行多方案比較和分析，實施科學決策 。已批準的初步設計概算，結合項目實際情況，將初步設計概算進行費用分解，形成工程項 目執(zhí)行和控制費用目標，通過控制程序，有效地控制工程投資。
2 采購階段
設備、材料費用占總承包合同價格比重比較大，具有類別品種多、技術性強、涉及面廣 、工作量大等特點。做好設備、材料采購階段的控制工作是實現(xiàn)總承包商利潤的主要環(huán)節(jié)。
2.1 確定供貨商名單范圍
總承包項目要想在物資采購上獲得利潤就必須采用招標的方式。因此，需根據(jù)總承包合同中 明確的供貨商或質(zhì)量標準，盡量選擇同一檔次的供貨商。選擇同一檔次的供貨商一方面可以 初步確定設備、材料的質(zhì)量水平;另一方面可以獲得盡可能低的采購價格�？偝邪炭梢耘c 設備、材料供應商建立長期合作關系，縮短采購周期，擴大項目利潤。
2.2 明確采購范圍
在總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量。在采購過程中，要嚴格按照合同要求 一 次性購買，避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。總承包項目中材 料的數(shù)量往往不像設備數(shù)量那么準確，經(jīng)常出現(xiàn)或多或少的現(xiàn)象，采購人員要根據(jù)完成的 施工圖所需的準確材料量，考慮設計可能發(fā)生的變化，以及施工、安裝、運輸過程中的損耗 來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本，過分加大余量只能造成浪費。
2.3 實行限額采購
限額采購就是對擬采購設備設定限制額度，每一臺設備都有相應的限制額度，多臺同類設備同時采購時，不應以單臺限額為限，應以同類設備合計限額為控制目標。同類設備集中 采購有利于供貨商制造成本的降低，有利于合同談判節(jié)省設備采購費用。對同時開工的不同 項目中同類 設備進行集中采購，對降低設備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況，應認真分析原因，找出解決辦法。
3 建筑安裝施工階段
建筑安裝施工階段時間周期長，是EPC總承包項目實現(xiàn)的主要階段，也是費用控制的關鍵環(huán)節(jié)。
3.1 實施競爭招標，確定施工分包商
在保證工程項目質(zhì)量和進度前提下，充分利用市場機制實施競爭招標、比質(zhì)比價選取最有利 的承包商為本工程服務。在評標過程中，不僅要審查工程總報價，還要對其分部分項工程量 、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格(包括規(guī)格、質(zhì)量標準)逐一 審查，選擇合理低價的施工分包商。
3.2 重視質(zhì)量、進度、安全控制，優(yōu)化資金時間成本
時間是項目建設中的一種不可重復利用的資源，EPC總承包項目必須無形地支付資金的時間 成本，因此，充分合理利用這種資源是費用控制工作的又一個重要組成部分，是費用控制的 基 礎和手段。要有效地控制工程項目投資，必須處理好投資控制與質(zhì)量和進度、安全控制之間 的關系。任何一個生產(chǎn)或建設單位離開質(zhì)量談進度，離開質(zhì)量、進度、安全談投資控制都是 沒有意義的。無論質(zhì)量、進度、還是安全哪方面出現(xiàn)問題，最終都將引起費用的增加。而這三者對投資控制更為直接的影響就是工期延誤。一個大型工程項目如能做到在保證質(zhì)量、 安全的前提下，如期或提前建成投產(chǎn)，對投資就是一種很有效的控制。
3.3 嚴格控制工程變更
在施工中引起變更的原因很多,如工程設計粗糙, 市場供應的材料規(guī)格標準不符合設計要 求、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等,這就給費用增加帶來隱患。因此在施工過程中,必 須嚴把變更關,嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模,提高設計標準,增加建設內(nèi)容等,最好實行“ 分級控制、限額簽證”的制度。對必須發(fā)生的設計變更,尤其是涉及到費用增減的設計變更, 必須經(jīng)現(xiàn)場設計單位代表、建設單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字,而且應盡可能提前實 現(xiàn)這類變更,便于減少損失。
3.4 轉嫁投資風險，嚴格執(zhí)行分包合同價
由于大型項目的建設，具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點，所以存在較 高風險，必須采取相應的措施以轉嫁風險。例如可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式 ，將風險轉嫁給施工分包商，有效的保證EPC總承包商的利潤。在簽訂施工分包合同時，不 僅要重視可確定的價格，同樣也要注意不可確定的因素，對設備、材料卸車、檢驗、倉儲、 二次倒運等責任及價格都應在合同中明確。
3.5 建立各種規(guī)章制度和信息系統(tǒng)
EPC總承包項目必須建立各項必要的規(guī)章制度、各類嚴格的工作程序、各種完善的信息系統(tǒng) 和報告制度以及獨立的監(jiān)督體系，以保障公司各部門之間信息暢通，使各項工作得以順利進 行。在EPC總承包項目中必須對費用及其相關數(shù)據(jù)，包括合同文本、變更文本、價格、工程量等商務資料進行歸檔。這不僅有利于后續(xù)工作、做到有據(jù)可查，也為今后的項目積累寶貴資料。
4 結束語
EPC總承包項目費用控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須從項目的各個環(huán)節(jié)入手，針對設計、 設備材料采購、建安施工等各個階段費用控制的特點，采取針對性措施和制定 相應的管理制度，對癥下藥，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的預期費用控制目標，從而為總承包 商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎。(項目管理者聯(lián)盟)
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