智能建筑工程項目的風險管理

    智能建筑的概念是在20世紀70年代末起源于美國，目前，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)、信息處理與通訊技術(shù)的迅速發(fā)展，項目管理軟件開發(fā)正處于高速發(fā)展階段。近十多年來，我國也興起了一股智能建筑熱，智能建筑工程一浪高過一浪，在一些大中城市，如北京、上海、廣州、深圳等地，發(fā)展尤其迅猛，其發(fā)展之迅速和規(guī)模之宏大，在世界上也是絕無僅有的。它并未因房地產(chǎn)市場的整頓而有所收斂，反而從社會變革和廣度上更加提高了發(fā)展速度。
　　雖然這股熱潮是國內(nèi)外樓宇采用智能化管理趨勢的必然反映，但是我們也應(yīng)正視到，項目管理軟件如此迅速的發(fā)展并不會風平浪靜，紅火興旺的背后正隱藏著巨大的風險。
　　當前，智能建筑工程項目風險高是個不爭的事實，工程項目的規(guī)模越大、技術(shù)越新越復雜，其風險程度也就越高。盡管房地產(chǎn)開發(fā)商的老總們?yōu)榱颂岣邩潜P的亮點、品位和售價，拼命鼓吹其樓盤的智能化程度，并不惜重金投入到智能建筑工程項目上，但最后的實際結(jié)果卻差強人意，嚴酷的事實與老總們的愿望大相徑庭。
　　有調(diào)查表明，在我國包括智能建筑在內(nèi)的所有與信息化有關(guān)的工程項目，成功率不到30%，大約有70%以上的工程項目超出了預(yù)定的開發(fā)周期，功能和性能達不到預(yù)期的效果。其中大型項目平均超出了計劃交付時間的20%～50%，90%以上的軟件項目開發(fā)費用超出了預(yù)算，并且項目越大，超出項目計劃的程度也越高。吃一塹長一智，隨著對智能建筑工程項目混亂局面的研究分析，深入總結(jié)經(jīng)驗教訓后，有關(guān)專家提出了智能建筑工程項目實施專業(yè)監(jiān)理體制和項目管理軟件的概念，其中包括了全面風險管理的概念。

一、智能建筑工程項目風險因素的分析
　　不同類型的項目有不同的風險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，其項目風險也是各不相同的。
　　總體來說，智能建筑工程項目風險的基本類型可分為以下幾類：
    決策風險
    它是智能建筑工程項目最大、最可怕的風險，如果項目不可行、立項錯誤，造成根基不穩(wěn)，就會全盤皆輸，項目失敗早成定局。項目決策風險包括高層戰(zhàn)略風險，如指導方針、戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造成項目目標錯誤；環(huán)境調(diào)查和市場預(yù)測的風險；投標決策風險，如錯誤的項目選擇，錯誤的投標決策、報價等。
    行為主體風險
    智能建筑工程項目行為主體產(chǎn)生的風險也是常見的項目風險來源之一。如業(yè)主和投資者項目資金準備不足，項目倉促上馬，支付能力差，改變投資方向，違約不能完成合同責任等產(chǎn)生的風險；承包商（分包商、供應(yīng)商）技術(shù)及管理能力不足，不能保證安全質(zhì)量，無法按時交工等產(chǎn)生的風險；項目管理者和監(jiān)理工程師的能力、職業(yè)道德、公正性差等產(chǎn)生的風險等。
    軟件危機風險
    軟件是保持和增強智能建筑工程項目競爭力的基礎(chǔ)，其好壞是決定項目成敗的關(guān)鍵性技術(shù)因素。軟件危機是指在計算機軟件的開發(fā)和維護過程中所遇到的一系列嚴重問題，其主要表現(xiàn)如下：
　　用戶需求不明確、變更過多：在智能建筑工程建設(shè)過程中，軟件開發(fā)出來之前，不少用戶也不是很清楚應(yīng)用軟件的具體需求。用戶常常在項目開始時只有一些初步的功能要求，沒有明確的想法，也提不出確切的需求。隨著系統(tǒng)實施的進展，系統(tǒng)開始展現(xiàn)功能的雛形，用戶對系統(tǒng)的了解也逐步深入，用戶的思路不斷地被激發(fā)，不斷涌現(xiàn)出新功能的想法，就要求對以前提出的需求進行改動，應(yīng)用軟件的程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常修改。用戶變更，軟件修改，而且在修改過程中又可能產(chǎn)生新的問題，這些問題很可能經(jīng)過相當長的時間后才會被發(fā)現(xiàn)，最后導致軟件開發(fā)失敗。
    軟件成本日益增長
    20世紀50年代，軟件成本在整個計算機系統(tǒng)成本中所占的比例為10% ～20%。但隨著軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，軟件成本日益增長。相反，計算機硬件隨著技術(shù)的進步、生產(chǎn)規(guī)模的擴大，其價格卻不斷下降。這樣一來，軟件成本所占的比例就越來越大。到了20世紀60年代中期，軟件成本所占的比例增長到了50%，而90年代達到85%左右。
    開發(fā)進度難以控制
    由于軟件是邏輯、智力產(chǎn)品，軟件的開發(fā)需要建立龐大的邏輯體系，這是與其他產(chǎn)品的生產(chǎn)不一樣的。例如：工廠里要生產(chǎn)某種硬件設(shè)備，在時間緊的情況下可以要求工人加班或者實行“三班倒”，而這些方法都不能用在軟件開發(fā)上。因為軟件系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)很復雜，各部分附加聯(lián)系極大，盲目增加軟件開發(fā)人員并不能成比例地提高軟件開發(fā)的能力。相反，隨著人員數(shù)量的增加，人員的組織協(xié)調(diào)、通信、培訓和管理等方面的問題，將變得更為突出。歷史上有關(guān)軟件開發(fā)在耗費了大量的人力和財力之后，由于離預(yù)定目標相差甚遠不得不宣布失敗的例子，舉不勝舉。
    軟件質(zhì)量差
    軟件項目即使能按預(yù)定日期完成，質(zhì)量卻不盡人意，程序的一些微小錯誤可能會造成智能建筑工程項目災(zāi)難性的后果。在“軟件作坊”里，由于缺乏工程化思想的指導，程序員幾乎總是習慣性地以自己的想法去代替用戶對軟件的需求，軟件設(shè)計帶有隨意性，這是造成工程項目不能今人滿意的重要因素。
    軟件維護困難
    正式投入使用的軟件，總是存在著一定數(shù)量的錯誤，在不同的運行條件下，軟件就會出現(xiàn)故障，因此需要維護。但是，由于軟件開發(fā)過程隨意性很大，沒有完整地真實地反映系統(tǒng)狀況的記錄文檔，給軟件維護造成了巨大的困難。特別是在軟件使用過程中，原來的開發(fā)人員可能因各種原因已經(jīng)離開了原來的開發(fā)組織，使得軟件幾乎不可維護。對一個復雜的邏輯過程，哪怕做一項微小的改動，都可能引入潛在的錯誤，常常會發(fā)生“糾正一個錯誤帶來更多新錯誤”的問題。
    項目管理風險
    它包括智能建筑工程項目過程管理的方方面面，如項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備）、項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等，因項目計劃不周、制度缺乏、經(jīng)營不善、技術(shù)落后、用人不當、溝通不暢、樓盤滯銷等項目管理混亂而造成的風險。
    項目組織風險
    組織風險中的一個重要來源就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用三個要素之間的矛盾。三要素的關(guān)系是相互依存、相互制約的，不合理的匹配必然會導致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風險。智能建筑工程項目資源不足或資源沖突方面的風險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的團隊精神和文化氛圍同樣會導致一些風險的產(chǎn)生，如團隊協(xié)同合作和人員激勵不當導致內(nèi)部不團結(jié)、人員離職等。
    外部環(huán)境風險
    智能建筑工程項目的外部環(huán)境風險主要是指其政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化，包括政治風險、法律風險、經(jīng)濟風險、社會風險，以及與項目相關(guān)的規(guī)章或標準的變化；組織中雇傭關(guān)系的變化，如公司并購、自然災(zāi)害，外圍主體（政府部門、相關(guān)單位）等產(chǎn)生的風險。這類風險因項目性質(zhì)的不同而對其影響的程度也不一樣。
    風險按其影響結(jié)果分類
    全面風險管理有時要求按風險對目標的影響來進行風險因素分析，它體現(xiàn)的是風險作用的結(jié)果，包括以下幾個方面的風險：
    工期風險：如造成局部的（工程活動、分項工程）或整個工程的工期延長，不能及時竣工驗收；
    費用風險：包括財務(wù)風險、成本超支、投資追加、收入減少等；
    質(zhì)量風險：包括材料、工藝、工程等不能通過驗收，工程試運行不合格，經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達到標準或要求；
    生產(chǎn)能力風險：項目建成后達不到設(shè)計生產(chǎn)能力；
    市場風險：工程建成后產(chǎn)品達不到預(yù)期的市場份額，銷售不足，沒有銷路，沒有競爭力；
    信譽風險：可能造成對企業(yè)的形象、信譽的損害；
　　傷亡損失風險：人身傷亡以及設(shè)備的損壞；
　　法律責任風險：因被起訴而要承擔相關(guān)法律的或合同的責任。
　　智能建筑工程項目風險的特點
　　智能建筑工程項目所面臨的風險種類繁多，各種風險之間的相互關(guān)系錯綜復雜。所以項目從立項到竣工后運行的整個生命周期中都必須重視風險管理。智能建筑工程項目風險具有如下特點：
    風險存在的客觀性和普遍性
    作為損失發(fā)生的不確定性，風險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，并超越了人們的主觀意識而客觀存在。風險的普遍性表現(xiàn)在幾乎所有的項目都存在著風險，特別是像智能建筑工程這樣的高科技項目，把先進復雜的現(xiàn)代信息技術(shù)與建筑技術(shù)有機結(jié)合在一起，在項目的整個壽命周期內(nèi)，自始至終風險是無處不在、無時不有的。這些情況說明了為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風險。
    風險發(fā)生的偶然性和必然性
    風險發(fā)生的偶然性表現(xiàn)在任何具體風險的發(fā)生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機現(xiàn)象。風險發(fā)生的必然性是指雖然個別風險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他分析方法去計算風險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導致風險管理技術(shù)方法的迅猛發(fā)展。
    風險的可變性
    項目風險的可變性是指在項目的整個實施過程中，各種風險在性質(zhì)和數(shù)量上都是在不斷變化的。隨著項目的進行，有些風險可以規(guī)避，有些風險會得到控制，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風險。
    風險的多樣性和多層次性
    一般項目，特別是智能建筑工程項目要求高、周期長、技術(shù)新、涉及范圍廣、風險因素數(shù)量多且種類繁雜，致使其在整個壽命周期內(nèi)面臨的風險多種多樣，而且大量風險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性，這是智能建筑工程項目風險的主要特點之一。

二、智能建筑工程項目風險的管理
　　雖然智能建筑工程項目風險多多，不過也無須過分地恐懼風險，只要掌握風險發(fā)生的因果關(guān)系，風險是可以管理、并得到控制的。關(guān)注項目風險，掌握風險管理的知識與技能，從項目組織、職責、流程與制度上建立一套風險管理機制是確保項目成功的前提與保障。
　　項目風險管理是指為了最好地達到項目目標，識別、分配、應(yīng)對、減少和避免項目生命周期內(nèi)風險的現(xiàn)代科學管理方法。
　　全面風險管理是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風險控制，以減少項目實行過程中的不確定性。它不僅使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險問題，防范于未然，而且在各個階段、各個方面實施有效的風險控制，形成一個前后連貫的管理過程。
　　智能建筑工程項目風險管理的主要內(nèi)容包括：進度管理、質(zhì)量管理、工程資料管理、設(shè)備材料管理、客戶關(guān)系管理、技術(shù)管理、項目團隊管理。
    進度管理
　　A.具有正確的項目實施流程，工程實施流程的確立，明確工程實施各步驟的順序。
　　B.制定相應(yīng)的實施計劃，工程每個系統(tǒng)的實施一定要有計劃。工程要求有工程計劃，有月計劃、周工作總結(jié)和周計劃。
　　注意點：
　　①實施中影響進度的因素較多，所以計劃不能一成不變，要根據(jù)具體情況不斷調(diào)整。
　　②制定計劃需要公司各部門共同參與，因為項目實施需要設(shè)計、采購等多部門的配合，這就要求各個部門都要參與計劃的制定。
    ③工程進度一定要讓整個項目部共同了解和掌握，要求做到步調(diào)一致。特別是外包分項較多的工程，此點尤為重要。
    質(zhì)量管理
　　A.制定明確的項目質(zhì)量目標
　　任何一個項目開始實施前首先應(yīng)確定一個目標，這個目標包括質(zhì)量目標、成本目標、利潤目標以及進度目標等。制定質(zhì)量目標的主要依據(jù)就是與建設(shè)方簽訂合同，因此項目實施過程中應(yīng)嚴格按照合同約定的質(zhì)量標準進行。
　　B.圍繞質(zhì)量目標對現(xiàn)場作業(yè)進行嚴格管理
　　現(xiàn)場作業(yè)管理應(yīng)有明確的程序和質(zhì)量保證體系。根據(jù)工程實施流程，建立質(zhì)量保證體系，應(yīng)積極采用施工班組內(nèi)部自檢、班組間互檢、公司對項目部檢查等各種方式對工程質(zhì)量進行控制，盡量做到每一道工序都有人檢查，并且明確質(zhì)檢和整改責任人，以便跟蹤質(zhì)量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應(yīng)的措施和制度，使工程的質(zhì)量一直處于有序、可控狀態(tài)。
    工程資料管理
　　工程資料是工程實施過程中的質(zhì)量、進度、成本等目標是否實現(xiàn)的依據(jù)和憑證，具體包括材料設(shè)備報驗資料、隱蔽工程驗收資料、分部分項工程驗收資料、工程聯(lián)系單、圖紙會審紀要、合同文件等。其中驗收資料、工程聯(lián)系單、圖紙會審紀要、合同文件由于與工程決算、資金回籠、成本目標、利潤目標直接掛鉤，也是評價一個項目實施是否成功的決定性依據(jù)，所以此類文檔資料管理及其重要，項目部必須及時把此類資料原件歸檔到公司資料管理部門。
　　注意點：
　�、賵篁炠Y料、驗收資料是對項目實施工程的跟蹤，此類資料必須及時、真實，文檔的格式和填寫必須符合規(guī)范要求。
　�、诼�(lián)系單是一個項目利潤是否可實現(xiàn)增長的關(guān)鍵所在，是項目的資料管理的重中之重，必須高度重視。
    設(shè)備材料管理
　　設(shè)備材料的管理是很多公司以及項目部容易忽略的問題，很多公司現(xiàn)在雖然對設(shè)備材料有著嚴格的制度管理，但只是監(jiān)控到材料設(shè)備進入公司倉庫到發(fā)貨到現(xiàn)場這個過程。到了現(xiàn)場以后，由于系統(tǒng)材料設(shè)備非常多，人員可能又十分有限，很容易造成疏漏，這就要求項目經(jīng)理對現(xiàn)場物料管理一定要重視。必須達到以下幾點：準確、及時、責任到人、大家監(jiān)督。
　　內(nèi)部工作：
　　A.執(zhí)行“準確、及時、責任到人、大家監(jiān)督”的原則；
　　B.現(xiàn)場設(shè)備材料管理必須建立一套嚴格的管理制度，公司與項目部之間、項目部與施工班組之間必須事事有記錄，即發(fā)料有記錄，取料有記錄，換料有記錄；
　　C.公司對項目部應(yīng)及時跟蹤，了解施工進展情況，對項目上設(shè)備材料的需要數(shù)量、大體安裝時間等要點加強管理，并對項目上節(jié)省材料予以獎勵。
    外部工作：
　　A.設(shè)備材料進場以后必須及時報驗，報驗時相關(guān)材料、手續(xù)必須齊全；
　　B.貴重設(shè)備如精密空調(diào)、UPS等進場時必須與甲方、監(jiān)理方進行開箱檢驗，清點數(shù)量，及時辦理相關(guān)手續(xù)。
    客戶關(guān)系管理
　　客戶關(guān)系管理是項目管理中很重要的一部分，智能化系統(tǒng)是一個多系統(tǒng)、多功能的集成工程，它不像單一的個體產(chǎn)品。所以項目管理者必須和客戶多多溝通，要知道客戶的需求是什么。
　　溝通要點：
　�、偈裁词强蛻舻恼嬲�需求。
　　②哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。
　�、叟c客戶作好溝通，爭取利潤增長，但應(yīng)分主次，哪些方面應(yīng)重點突出，哪些方面可以放棄，做到心中有數(shù)。
　�、芰私饪蛻舻臎Q策鏈，加強針對性，做好相關(guān)工作。
    技術(shù)管理
　　現(xiàn)在智能化工程子系統(tǒng)越來越多，相應(yīng)新技術(shù)的應(yīng)用也會越來越多，技術(shù)問題解決不好可能會在很大程度上影響整個項目的效果。因此，技術(shù)管理就顯得非常重要。項目管理人員不但要懂得管理知識，還要通曉各子系統(tǒng)專業(yè)知識，要注意各環(huán)節(jié)的配合，在技術(shù)管理中要注意以下幾點。
　　1.項目管理人員應(yīng)在項目實施過程中多學習，對相關(guān)新產(chǎn)品、新設(shè)備的技術(shù)問題應(yīng)主動接納，而不應(yīng)被動接受。
　　2.對一些技術(shù)重點、難點和一些常用設(shè)備的技術(shù)參數(shù)（如投影機開孔尺寸、投影距離計算等），應(yīng)及時、具體、詳細記錄并加以分析消化，以便今后查閱和改進。
　  3.大力培養(yǎng)自己的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，降低對廠家技術(shù)支持的依賴度，提高自身的專業(yè)技術(shù)水平。
    項目團隊管理
　　現(xiàn)在，全社會正在強調(diào)“兩個文明一起抓，兩手都要硬”、“以人為本建設(shè)和諧社會”，項目團隊管理也一樣，其管理方針也應(yīng)該追求“以人為本，兩個文明一起抓”。項目實施過程中所有的工作必須有人來完成，所以，項目實施工程中的關(guān)鍵因素是人。在項目管理中可以參照以下幾點：
　　A.建立明確的考核激勵制度，在項目考核達標的情況下增加項目參與人員的收入；
　　B.對相關(guān)人員應(yīng)提供培訓、學習、提高的機會；
　　C.在工作中應(yīng)勞逸結(jié)合，靈活安排，造就項目目標明確、積極向上的團隊精神。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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