工程項目成本管理過程績效考核的實踐

【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中的實踐,闡述了如何對建筑工程項目進行施工成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核,并對建筑施工企業(yè)加強成本過程管理績效評價進行了探討。
【關(guān)鍵詞】：目標(biāo)成本;成本策劃;指標(biāo)分解;績效考核
　　在激烈的市場競爭下，隨著工程量清單報價的施行，建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場， 加強自身成本控制的能力，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強成本管理的需要，也是必然趨勢，其前提是進行目標(biāo)成本策劃、指標(biāo)分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變， 過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性，而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重， 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。
　　中鐵建設(shè)集團有限公司于２００５年年底施行了成本管理過程績效考核辦法，各項目部開始實施，現(xiàn)以其中一個項目為例進行闡述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項目部在工程開工前，根據(jù)與集團公司簽訂的目標(biāo)成本責(zé)任書認(rèn)真、細致地進行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解，并將成本指標(biāo)分解到個人，以充分調(diào)動全體項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中，我們主要遵循了以下幾個原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標(biāo)的結(jié)果負責(zé)；二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了８個成本責(zé)任區(qū)域（ 實體性及非實體性項目），力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、指標(biāo)分解較直觀，成本指標(biāo)分解到個人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人的工作績效。

1、成本策劃、指標(biāo)分解
　　對于實體性消耗部分內(nèi)容， 項目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后，組織各專業(yè)人員進行了測算，工程量依據(jù)施工圖紙進行計算、價格依據(jù)當(dāng)前市場水平，形成項目部的內(nèi)控成本；非實體消耗內(nèi)容，主要包括臨時設(shè)施、垂直運輸機械、勞務(wù)費、周轉(zhuǎn)材料、水電費、現(xiàn)場經(jīng)費， 項目主要負責(zé)人員經(jīng)過多次討論，對項目人員配置、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機械配置等進行了優(yōu)化設(shè)計，并在此基礎(chǔ)上進行測算，形成了項目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標(biāo)， 雖然部分非實體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件的規(guī)定， 但實體性消耗市場價格較報價降低部分對此進行了彌虧，總體成本目標(biāo)并沒有突破公司核定的目標(biāo)成本，這樣就做到了指標(biāo)分解的相對客觀、公平。

2、簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書
　　項目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后，與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書，落實責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作，主持項目部施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實施計劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理，要求總工負責(zé)的臨時設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運輸機械配置、模板支撐、腳手架方案要進行合理優(yōu)化，務(wù)求該項成本控制在策劃指標(biāo)范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進場前， 原投標(biāo)施工組織設(shè)計設(shè)置兩臺３６Ｂ６０米臂塔吊， 按月租價４．５萬考慮， 需２７萬元，后經(jīng)過認(rèn)真計算，在滿足使用材料吊次的前提下， 改為設(shè)置一臺ＱＴＺ６０２１塔吊， 月租額３．３萬元，總額２１萬元（ 其中重型吊車裝拆使用費３．２萬元）， 此項成本降低６萬元。實踐證明，只要項目全體成員都立足于節(jié)約成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料， 在非實體性費用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章，減少成本支出。

3、過程評估和績效考核
　　績效責(zé)任書簽訂后，項目部對成本指標(biāo)責(zé)任人每月進行一次考核， 考核的依據(jù)是： （１） 公司和項目部簽訂的目標(biāo)成本績效責(zé)任書；（２）項目部的各類基礎(chǔ)管理資料（ 主要是報表、臺帳、憑證）；（３） 司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結(jié)論。項目部嚴(yán)格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論，檢查指標(biāo)執(zhí)行落實情況，并通過項目成本分析會，對各項指標(biāo)的執(zhí)行情況進行總結(jié)，如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭，查清責(zé)任，制定糾偏措施，將風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)。

4、績效考核結(jié)果與獎金分配相掛鉤
　　項目部根據(jù)集團公司新的薪酬管理辦法， 結(jié)合項目部具體情況， 制定了新的工資獎金發(fā)放辦法， 實行定崗定薪。根據(jù)項目部過程績效考核辦法， 由項目部績效考核委員會對項目所有成員進行月度績效考核， 根據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績效獎金， 項目績效考核委員會根據(jù)指標(biāo)責(zé)任人的過程執(zhí)行情況及所占項目成本的比例進行二次分配。另外， 在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后， 項目績效考核委員會根據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項目盈利狀況， 對各指標(biāo)責(zé)任人進行相應(yīng)獎勵。

5、績效考核過程中尚需探討的問題
　　項目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核的過程中尚存在一些問題： 第一， 過程績效考核的操作方式有待于進一步完善。從項目部近期的執(zhí)行情況看， 在月度考核過程中對于目標(biāo)成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知， 建設(shè)項目的實施過程是一個連續(xù)的、循序漸進的過程， 要在一個月度內(nèi)對成本指標(biāo)進行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此， 項目績效考核委員會決定， 對成本指標(biāo)的量化考核在成本核算結(jié)果出來后進行， 過程中主要考核指標(biāo)的執(zhí)行情況， 結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負責(zé)的指標(biāo)占項目成本的權(quán)重， 在獎金分配中直接體現(xiàn)。第二， 成本指標(biāo)的量化確定， 對成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔(dān)子， 使指標(biāo)責(zé)任人各司其職， 最大限度地促進項目團隊成員的主觀能動性。因為在項目實施過程中， 各項指標(biāo)的責(zé)任人是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系， 而不是相互獨立的，如何合理、公平的量化指標(biāo)，牽扯到個人利益，可能會在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生矛盾。因此，如何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自的責(zé)任是項目績效考核委員會面臨的一項艱巨任務(wù)。

6、結(jié)束語
　　建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要，成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、績效考核有標(biāo)準(zhǔn)，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后， 便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。更重要的是，面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部挖潛，在項目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本策劃、指標(biāo)分解，有利于增強全體管理人員的成本意識和主人翁精神， 有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。(資料來源：項目管理者聯(lián)盟)