邦永&中国��目���理

本文由项目管理系�l��ؓ(f��)�(zh��n)�讲�q�ͼ�(x��)成功的项目管理需要诸多的因素�Q�但我认��Z���?个方面相�Ҏ(gu��)��说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键�?/p>

1、明���客户需�?/span>

在接手一个项目时�Q�有些项目需求的是明���的�Q�有些项目的需求是隐含的。有时候客��L(f��ng)��前期需求是比较模糊的，要通过��目�q�展的逐渐推进�q�而清晰�?/p>

明确客户需求，�q�行准确的市场定位，是开展项目的前提�Q�它有利于制定项目目标�?/p>

如果你接手了一个开发��Y仉���目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士�Q�不�?x��)描�q�的那么具体�Q�这���需要我方与其进行咨询，通过几次交流不断研讨�Q��ə�目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始，�q�涉�?qi��ng)到��目范围、开发成本和�q�度问题�Q�还�?x��)造成�q�工的风险。要��C��客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会(x��)��Z��的返工买单�?/p>

2、争取高层的支持

高层不良表现主要在下�?�U�情况：(x��)

1)、过多干涉你的管�?/p>

质疑你的���理能力�Q�事无大���，均加以过问，让你频繁汇报�Q�这样会(x��)加大你的沟通成本。碰到这�U�“敬业”领��|��你首先要制定一个完整的��目计划�Q�让他知你所�?从组�l�要一道圣�?��目授权�?�Q�明���你的权�?按照�l�织�E�序定期向其汇报;

2)、指令朝令夕�?/p>

朝��o(h��)夕改令你无所适从�Q�不能进行良好的计划�Q�媄(ji��ng)响下一步工作的开展。造成工作暂停�Q�还�?x��)造成不必要的�q�工。这是由高层个�h�U�性造成的，你要提供充分的项目信息供其决�{�，关键时刻利用�l�织�E�序�{�下备忘录。大家往往���是�q�样反复无常�Q�嘴上说的不���数�Q�只有落到纸上才承认�?/p>

3)、不充分配置和抽调项目资�?/p>

领导认�ؓ(f��)你的��目不是公司主要��目�Q�对你的��目不能配备需要的人员�Q�甚��x��些岗位空�~?���到别的��目人手紧缺�q�会(x��)从你的部门抽调�h员，使你雪上加霜;��目�l�理最怕碰到公司分�z����不是优先权的��目�Q�各�U�资源都成问题，���到�q�种��目你别无选择�Q�只有两�U�出路：(x��)一是把��目做烂;二是做好�q�个��目争取引出客户后箋大定单，�q�个��目只算做广告了�?/p>

3、挑选合适的��目人员

开展项目首先涉�?qi��ng)组建项目团队，计划一下该��目需要哪些岗位，再去扑֯��q�些人员;千万不要因�h讑ֲ��Q�要因岗设�h�?/p>

一般做��目�l�理的��n辚w��有一帮长期下属，除非你第一�ơ当��目�l�理是孤家寡人。考虑到团队磨合的问题�Q�找��d��作过几个��目的搭����h员是上上之选�?/p>

4、搞好团队徏�?/span>

首先让项目团队成员了解项目目标，达成��p���?/p>

其次集中办公�Q�便于交���，防止各自为政�?/p>

再次�q�行该项目所需要的专业知识培训�?/p>

�W�四�q�行定期�z�d��聚会(x��)�~�解工作压力�?/p>

5、��^衡质量、成本、进度和范围

��目的质量、成本、进度和范围四约束彼此互相媄(ji��ng)响，必须在四要素之间作好�q����。�ؓ(f��)了防止在��目�q�行中出��C��议，最好在��目开展前���定优先权。质量、成本、进度和范围哪个要素是最优先的，�q�样在进行项目过�E�中�Q�遇到关键问题，��׃��(x��)识大局�?/p>

6、项目进展监控得�?/span>

��目�q�行�q�程中，不会(x��)完全按照��目计划的正常进行，他��M��(x��)发生一些不���情况，有些可能是重大风险。需要采取调整措施�?/p>

�q�用��目���理软�g寚w��目进行计划、跟�t�、监控、调整管理，是个有效的方法，但不要完全依靠��Y�Ӟ��软�g只是提供信息�Q�减���手工劳作提高效率，做决�{�的最�l�还是�h�?/p>