多項目協(xié)同管理研究

摘 要：文章綜合分析了多項目協(xié)同管理系統(tǒng)，通過對多項目協(xié)同管理的機理分析，構建了多項目協(xié)同管理模型，然后系統(tǒng)分析了多項目協(xié)同效應的產(chǎn)生，最后闡述了企業(yè)在實施過程中如何實現(xiàn)多項目協(xié)同管理。
關鍵詞：多項目，協(xié)同管理，協(xié)同實現(xiàn)，范式模塊
　　隨著項目管理實踐的不斷擴展，為項目管理理論和方法的深入研究和成熟提供了實踐的平臺，項目管理在各行各業(yè)中發(fā)揮了越來越大的作用。正如David Cleland指出的“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關鍵”。由于經(jīng)濟全球化，區(qū)域經(jīng)濟一體化和信息化的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進競爭機制，企業(yè)所承接的項目的數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，種類越來越繁雜多，對項目管理的要求也越來越高。
　　實踐證明，項目雖然具有一次性，但實際上，項目又是層出不窮的，并且項目之間是交錯運轉(zhuǎn)的，這更加加劇了項目管理的復雜程度，使得傳統(tǒng)的項目管理顯得捉襟見肘，多項目的管理應運而生。多個項目的管理，從項目策略到資源約束下的項目計劃，項目之間合作關系超越個體項目的管理級別，需要從企業(yè)的整體出發(fā)進行協(xié)調(diào)管理，包括資源及進度等各方面的協(xié)同管理。多項目的協(xié)同管理就成為多項目管理中的一個重要的課題。
　　目前，項目管理方面已經(jīng)有了長足的發(fā)展，并取得豐碩的研究成果，但專注于多項目協(xié)同管理的研究還不是很多。本文以多項目協(xié)同為基礎，主要論述多項目之間協(xié)同的產(chǎn)生和管理問題。首先通過對協(xié)同機理的分析，形成不同維度協(xié)同模型的模塊，在此基礎上建立多項目協(xié)同管理模型，接著分析了多項目協(xié)同的戰(zhàn)略優(yōu)選方式，戰(zhàn)略優(yōu)選是為了協(xié)同效應在企業(yè)中的應用而進行的組織行為，最后論述了企業(yè)如何在項目實施構成中實施協(xié)同。
一、多項目協(xié)同管理模型
(一)多項目協(xié)同機理
　　多項目管理是面向企業(yè)戰(zhàn)略的，它可以將企業(yè)運營過程中的各項任務通過相互之間的相互作用構成一個個項目。反過來，企業(yè)針對其戰(zhàn)略目標來選擇項目；然后再對這些選定的項目，根據(jù)自身能力以及這些項目之間的相互關系，選擇項目實施的順序，最后再在具體的項目實施過程中進行協(xié)調(diào)以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
　　多項目管理并不是將一些項目簡單地放在一起實施，而是將具有一定的特征即相互作用而聯(lián)結在一起的項目進行協(xié)同實施。也就是說多項目之間必須存在某種協(xié)同的形式，這是它們被集中到一起實施的根本。
　　協(xié)同最常見的也是最簡單的表述就是“1+1>2”，即各個部分集體協(xié)同作用所產(chǎn)生的效果超過各個部分單獨作用的效果之和。H·伊戈爾·安索夫(H. Igorre. Ansof)在《公司戰(zhàn)略》一書提出了用投資收益率(ROI)的方法來分析。本文將借用這個概念聯(lián)合價值增值來分析協(xié)同的效果。
　　多項目協(xié)同管理首先要形成一個相互作用的多項目的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而建立的。這個系統(tǒng)集成了一些項目，它們對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都有貢獻，并且相互作用，他們在一定程度上按照自己的生命周期運行，同時也受到其它項目的影響。多項目的系統(tǒng)是開放的，不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)可以和外界發(fā)生資源、物質(zhì)和信息的交換，還表現(xiàn)為企業(yè)可以與其所處環(huán)境中的其他企業(yè)發(fā)生更緊密的聯(lián)系，即通過項目和其他企業(yè)發(fā)生合作協(xié)同關系。
　　這種系統(tǒng)的構建只是為多項目之間的協(xié)同提供了空間以及發(fā)生的可能。在項目的具體實施過程中，利用項目之間的相互關系、相互作用，進行項目之間的協(xié)同，使得多項目協(xié)同成為現(xiàn)實。這種相互作用和相互關系包括相似性，互補性和流動性。所謂相似性，就是在項目的管理實施過程中，具體的職能或者技術的具體要素存在相互之間可以通用和替代的效果;所謂互補性，就是各自之間基于自己的比較優(yōu)勢承擔相應的責任，總體上形成一個完整的木桶，有利于資源的使用價值的提升;所謂流動性，與相似性有點相似，而具體要素的價值發(fā)揮作用只是在項目的生命周期的某一階段，而其他階段則沒有價值。這些作用的利用實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的自組織，使組織處于協(xié)同狀態(tài)，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體績效的提升。
　　這些內(nèi)容具體的可視結果就是：協(xié)同提升了企業(yè)的項目實施能力，提高了單個項目的效率。
(二)多項目協(xié)同模型項目管理培訓
　　多項目協(xié)同模型首先是建立在協(xié)同理論的基礎之上，其次還需要考慮到三方面的內(nèi)容，即多項目協(xié)同功能模塊、多項目協(xié)同的范式模塊以及項目協(xié)同技術支持模塊，下面本文將著重對前兩個方面進行分析，然后建立多項目協(xié)同管理模型。
1、多項目協(xié)同功能模塊。多項目協(xié)同是通過企業(yè)的一些基本活動的功能進行協(xié)同，也就是說這個維度的協(xié)同體現(xiàn)在項目實施的具體過程中，是多項目協(xié)同的落腳點和具體的操作之處，而這些功能構成了企業(yè)的全部經(jīng)營活動。
2、多項目協(xié)同范式模塊
 　多項目協(xié)同的范式模塊主要有以下三個方面：
　　(1)項目與戰(zhàn)略之間的協(xié)同。項目的選擇要使項目的結果對企業(yè)的戰(zhàn)略有貢獻，要有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也就是說每一個項目的運行都要推動企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展，并且項目的結束會使系統(tǒng)的發(fā)展超過一個臨界點，使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上向前走了一步，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
　　(2)項目與項目之間的協(xié)同。項目之間不是相互隔絕的，它們之間可以發(fā)生相互作用，項目的具體功能被分解后，會出現(xiàn)各種協(xié)同的機會。項目之間的協(xié)同就是引導項目之間的作用走向提高項目價值的方向。
　　(3)企業(yè)內(nèi)部項目與企業(yè)外部關聯(lián)項目的協(xié)同。企業(yè)內(nèi)部的項目系統(tǒng)是開放的，允許企業(yè)從企業(yè)外部尋求有助實施某一些項目的幫助，即與外部的關聯(lián)項目協(xié)同。
　　多項目協(xié)同范式模塊和協(xié)同功能模塊是從不同的維度闡述多項目協(xié)同的，而將這些協(xié)同的類型結合起來就可以建立多項目協(xié)同管理模型。
　　從這個模型可以看出，企業(yè)的多項目協(xié)同通過范式選擇，即對協(xié)同操作的主體和對象的選擇，形成協(xié)同關系的不同對象。無論是項目與項目之間的，項目與企業(yè)戰(zhàn)略之間的，還是企業(yè)內(nèi)部項目與外部項目的協(xié)同，都可以給企業(yè)項目實施帶來幫助，這種協(xié)同關系的選擇只是為了某一特定的目的。另一方面就是協(xié)同發(fā)生的具體環(huán)節(jié)和行為，這是企業(yè)在多個項目協(xié)同實施時所必須考慮的，因為這些功能是項目操作的具體功能，是協(xié)同的落腳點。企業(yè)的多項目協(xié)同可以通過此模型予以解釋，而且此模型能夠涵蓋企業(yè)主要的協(xié)同行為。
(三)多項目協(xié)同效應分析
　　1、多項目協(xié)同管理催生項目可行性。項目實施主體有時候需要某一特定的產(chǎn)品或者服務的內(nèi)容來支撐自己的戰(zhàn)略步驟的延續(xù)，而自身又不能直接通過市場交易來滿足，或者通過自己實施一些特定的項目對自己的發(fā)展更加有益，這就會刺激它對項目的需求。然而企業(yè)自身的力量又不足以實現(xiàn)這些項目，或者成功實現(xiàn)實施這些項目所需要的投資單個企業(yè)主體不能夠承擔，或者單獨不足以承擔其中的風險。這樣它就有必要與其他有共同目標的主體聯(lián)合進行多項目協(xié)同管理，甚至不惜與自己的主要競爭對手協(xié)同。這是很常見的，尤其是在新產(chǎn)品開發(fā)方面，這甚至是那些規(guī)模龐大的跨國公司也要采取的。2.多項目協(xié)同可以降低成本。多個項目協(xié)同實施使得單個項目本身作為一個子系統(tǒng)，通過相互作用形成一個更高層次的系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)具有動態(tài)性，內(nèi)部要素可以流動，那么就會實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟以及更加專業(yè)化的分工，這就會使得項目的實施成本下降。
　　2、多項目協(xié)同可以提高價值。多項目協(xié)同時會產(chǎn)生一種協(xié)同價值，這是系統(tǒng)處于協(xié)同狀態(tài)所具備的一種能力，它導致的結果就是多項目協(xié)同狀態(tài)下產(chǎn)生的價值會超過單個項目的價值之和。多項目的協(xié)同所具有的效應不是表現(xiàn)為一成不變的，它有不同的表現(xiàn)形式，一種最基本的就是追求突破自己項目實施的能力的瓶頸，這是使得項目得以實施的基礎。另外我們可以通過協(xié)同降低項目的成本或者增加價值，這就是通過不同的途徑實現(xiàn)企業(yè)的價值增值，也就會提高項目的實施效率。然而在大多數(shù)情況下，多項目協(xié)調(diào)實施時并不是單獨地出現(xiàn)某一效應，它們會以不同的組合形式出現(xiàn)，這不僅豐富了協(xié)同的形式，還給與企業(yè)在多項目管理實施過程中中更多的選擇空間。
二、多項目協(xié)同管理的實現(xiàn)
(一)多項目實現(xiàn)的基礎工作
    多項目在實施過程中的協(xié)同表現(xiàn)為縱向的功能協(xié)同。
　　功能協(xié)同要求我們首先要對項目進行具體的分析，以實現(xiàn)對項目的生命周期內(nèi)的具體功能的識別。由于項目總是為了特定產(chǎn)品或者服務而產(chǎn)生的，因此面向可交付成果的工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)，是可以在這個方面發(fā)揮充分作用的，它是多項目協(xié)同管理實現(xiàn)的基礎。
　　利用WBS可以實現(xiàn)項目實施生命周期內(nèi)的具體功能的識別，可以作為后面組織協(xié)同的基礎;同時它也是多項目實施過程中的協(xié)同控制基礎。工作分解結構是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎。這些項目管理工作包括：定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度。因此，從某種程度上講，工作分解結構是項目管理的骨架。
　　在工作分解結構的基礎上，還有一些衍生的內(nèi)容，就是如產(chǎn)品分解結構、組織分解結構和資源分解結構等等。這些將協(xié)同工作分解結構一起對項目生命周期的具體的功能作出識別，為多項目協(xié)同管理提供了充實的基礎。
(二)多項目協(xié)同的實現(xiàn)方法
  　多項目協(xié)同行為首先發(fā)生在已經(jīng)選擇的相互作用的項目中，然后在識別項目具體功能內(nèi)容的基礎上發(fā)生協(xié)同過程。
　　1、基于互補性的協(xié)同實現(xiàn)。互補性協(xié)同首先表現(xiàn)為各個不同項目對資源需求層次是不同的，而多個項目協(xié)同實施時，就能夠?qū)①Y源的各個層次充分利用，這樣使得資源的利用效率提升，而資源的使用情況在資源分解結構報告里面可以清楚地顯示�；パa性協(xié)同的另一個表現(xiàn)就是能力協(xié)同，工作分解結構最終會形成工作包，這是一系列用動詞描述的內(nèi)容，它能夠反映出項目對企業(yè)能力的要求。無論企業(yè)處于的地位、競爭優(yōu)勢如何，總會存在能力的比較優(yōu)勢和比較弱勢，相似于大衛(wèi)的比較優(yōu)勢理論，各個企業(yè)在項目協(xié)同實施時使得各個企業(yè)專注于自己的比較優(yōu)勢，而將自己比較劣勢的任務由協(xié)同方完成，這樣會使得項目的效率提升。項目管理論壇
　　2、基于相關性的協(xié)同實現(xiàn)。相關性協(xié)同包括相同和相似，即兩個或多個項目在工作包、資源或者職能上面有相同的或者相似的集成實施。相同的集成實施會形成規(guī)模經(jīng)濟，而相似的集成實施會形成范圍經(jīng)濟，而職能的相關性可以將項目更加緊密的聯(lián)系在一起，并有利于信息的傳遞，這些都是可以提高效率的。
　　3、基于流動性的協(xié)同實現(xiàn)。在單項目管理中對于資源是排它的獨占使用，而到了多項目協(xié)同管理時期各項資源則是被集成地共享使用。實踐證明，項目的實施過程中，項目的各種設施都處于非滿負荷運作，它們存在著閑置，這就會出現(xiàn)無形折舊，是一種資源的損失。而多項目的協(xié)同管理使得各個項目可以對它形成使用，有效地避免這種損失。
(三)多項目協(xié)同實現(xiàn)的步驟
　　1、多項目的任務對象的整合。每一個項目都是由任務集構成，任務集的完成意味著項目的完成。任務之間可能存在層次性，上一個層次的項目的完成，是以下一個層次項目的完成為基礎。前面的WBS已經(jīng)將單個項目的任務集形成報告，現(xiàn)在要做的就是將項目作協(xié)同的多項目系統(tǒng)作為一個新的系統(tǒng)，然后依據(jù)已經(jīng)存在的報告進行協(xié)同編制，以使各個獨立的項目任務集形成大系統(tǒng)的新的任務集。任務的集成，會導致相應的資源分解結構發(fā)生相應的變化。
　　2、多項目的資源對象的識別。一定要對項目的所有資源進行陳列，如果有遺漏，就會使相應協(xié)同方產(chǎn)生額外收益。對項目資源的陳列主要有三個方面：材料資源、設備資源、人力資源。不同的資源在定義的時候所反映的重點不同。
　　3、多項目協(xié)同的調(diào)度。通過多項目協(xié)同的調(diào)度，可以實現(xiàn)協(xié)同的契合。本文認為主要的調(diào)度過程有兩個：依據(jù)任務平衡資源，依據(jù)資源調(diào)度任務。
　　(1)通過WBS和多項目任務對象整合，就會形成各個項目初始的網(wǎng)絡計劃圖，以及協(xié)同系統(tǒng)的協(xié)同實施的網(wǎng)絡計劃圖。這樣就能通過計算求得各個項目的時間參數(shù)，那么資源平衡的目標就是通過不斷對初始網(wǎng)絡計劃圖上非關鍵路線上的作業(yè)進行調(diào)整，盡量使單位時間內(nèi)所有項目的總資源消耗方差最小。這個追求受限于資源是可以獲得的，總體協(xié)同時任務集的任務完成要能夠滿足單個項目的最早開始時間和最后完成時間。
　　(2)資源約束下的多項目調(diào)度問題是一類重要的問題，資源對象識別時已經(jīng)將多項目的資源陳列成清單了，使得這一方法有了可行的基礎。該方法要求在滿足項目內(nèi)部各任務的時序約束和所有項目的資源約束的同時，優(yōu)化所有項目任務的進度安排以實現(xiàn)項目總工期的最小化。由于多項目調(diào)度問題的復雜性，目前文獻中提出的一些多項目調(diào)度算法，多數(shù)是基于任務優(yōu)先權的啟發(fā)式算法，這些算法快速簡便，但它們的效果取決于項目的性質(zhì)。
這兩種方法都有各自的比較優(yōu)勢，因此本文認為通過兩種方法進行調(diào)度，形成調(diào)度結構然后再總體比較調(diào)度的結果優(yōu)劣以決定選擇方案。
三、結語
　　綜上所述，本文主要對多項目協(xié)同管理作出了一系列的理論探討，對多項目協(xié)同管理的協(xié)同機理進行了分析，構建了多項目協(xié)同管理模型，同時闡述了多項目協(xié)同的價值所在，即協(xié)同效應。接著研究了多項目協(xié)同的實現(xiàn)途徑，首先通過WBS來分析多項目協(xié)同的基礎工作，識別項目具體功能的協(xié)同機會，然后提出了不同的協(xié)同方式：互補性協(xié)同、相關性協(xié)同、流動性協(xié)同，進而闡述了實現(xiàn)多項目協(xié)同的調(diào)度安排方法：以一定的進度要求實現(xiàn)資源平衡方法，一定資源限制下的項目進度的調(diào)度。(資料來源：項目管理者聯(lián)盟)


                                                                              2010-7-6