制造型企業(yè)的項目化管理
發(fā)布時間：2010/9/9 11:29:00
一、 制造型企業(yè)的主要特點
1、產(chǎn)品生命周期越來越短
過去在企業(yè)中流行著”開發(fā)一代，生產(chǎn)一代，銷售一代”的說法，然而隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，一般的中小企業(yè)已顯得力不從心。許多企業(yè)曾紅火一時，但由于后來產(chǎn)品開發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時，也就是企業(yè)倒閉之日。例如當(dāng)今的計算機，幾乎是一上市就已經(jīng)過時了，就連消費者都有些應(yīng)接不暇。
2、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹
因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，從而引發(fā)起一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍的增長。而有些企業(yè)一味地緊跟市場，銷售鏈條稍一中斷，就導(dǎo)致大量的庫存占用大量的資金，嚴重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進而影響企業(yè)的再續(xù)競爭力。
3、對交貨期的要求越來越高
隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應(yīng)稍慢一些 ，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。
因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)周期，在盡可能短時間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當(dāng)今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問題之一。那么針對當(dāng)前的中小企業(yè)如何能做到這一點呢，讓我們先分析傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的運作模式。
二、傳統(tǒng)制造業(yè)的運作模式
1、一般制造型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：職能型組織結(jié)構(gòu)
2、 各職能部門的職責(zé)
研發(fā)部：項目立項；開發(fā)與設(shè)計；樣品制作和測試；文件歸檔與產(chǎn)品交付
工程部：工藝流程設(shè)計；工裝夾具設(shè)計制作；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立；生產(chǎn)線平衡；制程問題分析
品質(zhì)部：來料檢驗；制程管制；成品管制；品質(zhì)工程；協(xié)力廠輔導(dǎo)
PMC部：協(xié)調(diào)出貨計劃；物料需求分析；采購管理；倉庫管理
生產(chǎn)部：人員管理、教育訓(xùn)練；生產(chǎn)進度控制；效率改善；品質(zhì)改善；安全管理；整理整頓.
3、職能型組織優(yōu)缺點分析
優(yōu)點：
1) 在同一個組織里把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，減少了重復(fù)工作
2) 成員之間有一個在他們具體職業(yè)知識和技能上交流進步的工作環(huán)境
3) 溝通線短，對于部門內(nèi)部的問題反映迅速
4) 在職能部門內(nèi)部，有明確界定的職責(zé)和權(quán)利
缺點：
1) 組織里的每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績，使整個組織具有一個狹隘性，不注重與其它部門的團隊協(xié)作，很少有相互有益的溝通
2) 等級結(jié)構(gòu)多，解決問題及制定決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個組織的工作氣氛
3) 部門之間沒有正式的溝通線，職能部門間的競爭和沖突會妨礙信息流動
4) 項目范圍從一個部門移到另一個部門，故不容易進行整體綜合管理 因此，企業(yè)的生存和發(fā)展，需要一種更為先進的管理模式，把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因為質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是企業(yè)發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼；而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時間）就形成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的關(guān)鍵。
三、如何以有效的管理方式將產(chǎn)品研制和生產(chǎn)階段更好地控制質(zhì)量、成本和提前交貨期，提高對用戶的需求響應(yīng)速度呢，那就是企業(yè)化項目化管理。
1、項目管理的背景
（1）項目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方式，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年，美國杜邦公司把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時間由125小時銳減到78小時；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用項目管理技術(shù)，竟把設(shè)計完成時間縮短兩年。由于項目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。
（2）什么是項目管理
項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務(wù)，有開始的起點和結(jié)束的終點，可以分解為多個子任務(wù)。在項目活動中，運用知識、技能、工具和技術(shù)，通過啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾5 個過程組，以實現(xiàn)或超過項目干系人對項目的要求和期望。
2、企業(yè)項目化管理的定義
我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進度要求的，多任務(wù)的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標(biāo)的管理，它是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團隊的組織活動。
四、企業(yè)項目化管理的運作體系
1、企業(yè)項目化管理的組織結(jié)構(gòu)
矩陣型組織結(jié)構(gòu)
2、矩陣型結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)的混合，其優(yōu)缺點分析如下：
優(yōu)點：
1) 項目目標(biāo)顯而易見，責(zé)任明晰，客戶直接與項目經(jīng)理溝通，對客戶的反映迅速
2) 在跨職能環(huán)境中，有利于培訓(xùn)有能力的項目經(jīng)理或項目管理人員
3) 最大限度地利用公司資源，職能專業(yè)知識可供所有的項目使用，由項目與職能部門分擔(dān)資金成本
4) 可以得到職能經(jīng)理的更多支持，更好的協(xié)調(diào)，可廣泛征求意見，解決問題
5) 信息流動良好，水平(項目知識)橫跨各職能部門，垂直(技術(shù)信息)貫穿整個組織
缺點：
1) 對項目成員而言，有一個以上的上司
2) 雙重責(zé)任和權(quán)力、權(quán)力平橫和不良溝通系統(tǒng)會帶來混亂
3) 職能部門經(jīng)理不大可能將他們的最好的資源給項目，當(dāng)很多項目同時執(zhí)行時，分享稀缺資源可能會帶來部門間的問題
3、項目化管理的支持系統(tǒng)
（1）公司的項目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目辦公室協(xié)調(diào)各項目組完成，項目經(jīng)理可由職能經(jīng)理擔(dān)任，項目組成員由不同的職能部門工作人員擔(dān)當(dāng)。
（2）項目辦公室的主要任務(wù)是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核和控制項目計劃，管理相關(guān)的文件、報告和信息；制定項目信息管理和項目會議制度，設(shè)立專門的信息管理員，協(xié)助項目經(jīng)理召集定期和不定期的會議，傳達并存檔會議紀要；建立獨立的項目管理文件體系，規(guī)定項目管理工作程序和具體方法。
（3）企業(yè)為了鼓勵職能經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業(yè)績指標(biāo)考核外，也加入了對他們所組織領(lǐng)導(dǎo)的項目的考核。通過公司的各項考核機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。
（4）各項目經(jīng)理按照項目管理的程序和運用各種技術(shù)工具確定項目的目標(biāo)預(yù)算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報項目辦公室備案。項目辦公室要對項目立項、項目關(guān)鍵點檢查、項目執(zhí)行狀態(tài)、任務(wù)完成情況、重大突發(fā)性事件、項目變更、項目進度、項目管理等方面進行統(tǒng)一的控制和調(diào)整。
（5）針對項目進行過程中，許多人不想自己做決定的現(xiàn)象，項目辦公室制定相應(yīng)的激勵措施，保證勇于提出鮮明觀點和勇于決策的人以不同級次的回報，同時保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，創(chuàng)造一個敢于創(chuàng)新的氛圍。
（6）在項目辦公室加入業(yè)務(wù)專家（PMP或IPMP），避免項目經(jīng)理在“不得不做決定”的時候缺乏專業(yè)支持；另開展內(nèi)部培訓(xùn)為項目管理工作建立堅實的群眾基礎(chǔ)。
4、項目化管理的運作程序
（1）當(dāng)企業(yè)接到一個產(chǎn)品訂單/合同時，由總經(jīng)理下達給項目辦公室，項目辦公室對產(chǎn)品訂單/合同進行分析分類： 項目管理論壇
a、當(dāng)產(chǎn)品訂單為老產(chǎn)品時，可直接下達給生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部按原運作程序作業(yè)，按質(zhì)按量按期交貨。
b、當(dāng)產(chǎn)品訂單為新產(chǎn)品時，根據(jù)客戶的產(chǎn)品和貨期的要求，召集各職能經(jīng)理進行合同評審： 項目經(jīng)理博客
1) 確定交付物、工期、費用；
2) 擬定項目經(jīng)理。在產(chǎn)品研制階段，由研發(fā)部部門經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由生產(chǎn)部部門經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理；
3) 由項目經(jīng)理根據(jù)合同要求，與項目辦公室共同確定跨部門合作的項目成員，如上述的項目化管理組織結(jié)構(gòu)圖所示。
c、在產(chǎn)品研制階段（項目立項—設(shè)計開發(fā)—樣機制作與測試—交付生產(chǎn)），項目組：由研發(fā)部、工程部、質(zhì)量部選派專人組成，其成立原因如下：
1) 設(shè)計人員不熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場和工藝路線，由工程部人員參與指導(dǎo)協(xié)作，a、便于設(shè)計的產(chǎn)品能與實際的生產(chǎn)能力相匹配，能形成工業(yè)化生產(chǎn)；b、在設(shè)計過程中，工程部人員可協(xié)助樣機制作，完成產(chǎn)品生產(chǎn)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書。
2) 設(shè)計人員不了解相關(guān)產(chǎn)品的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，由品質(zhì)部人員參與過程測試，a、結(jié)合生產(chǎn)情況，保證測試的全面性；b、將測試中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題盡快反饋給設(shè)計人員作相應(yīng)的改進；b、完成生產(chǎn)過程中的相應(yīng)檢驗標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。
3) 項目經(jīng)理亦可安排一名設(shè)計工程師協(xié)助跟進此項目的開發(fā)進度，培訓(xùn)其相應(yīng)的項目管理能力：與其它成員的溝通、協(xié)調(diào)能力，項目的進度控制，成本、工期的控制等，作為項目經(jīng)理的儲備人選。
d、在產(chǎn)品生產(chǎn)階段（試產(chǎn)—生產(chǎn)—周轉(zhuǎn)--交付客戶），項目組：由生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部、PMC部組成，其成立原因如下：
1) 由參與設(shè)計的工程、品質(zhì)人員對生產(chǎn)人員、QC人員進行工藝和操作培訓(xùn)。
2）參與試生產(chǎn)的指導(dǎo)、調(diào)試、問題反饋，保證試產(chǎn)的順利進行和一次合格率。
3）由PMC部的倉管人員，及時與生產(chǎn)聯(lián)系，保證生產(chǎn)物料的有效供應(yīng)、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)及按期交付。
如果產(chǎn)品批量小，盡可能試產(chǎn)與生產(chǎn)同時進行，縮短生產(chǎn)過程中的停頓，保證交貨期；
如果產(chǎn)品批量大，試產(chǎn)合格后，各職能部門各就各位按原運作程序作業(yè)即可。 （2）當(dāng)企業(yè)同時接到多個新產(chǎn)品訂單/合同時,
a、在產(chǎn)品研制階段，項目辦公室要組建多個項目組，根據(jù)合同要求和客戶大小，
1)或指派研發(fā)經(jīng)理為項目經(jīng)理，逐個逐個項目地攻克和交付，
2) 或指派相應(yīng)設(shè)計工程師擔(dān)任項目經(jīng)理，帶領(lǐng)各項目成員并行完成項目
3) 或指派其它職能經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理，通過并行競爭考核，挖掘更優(yōu)秀或更具潛力項目經(jīng)理人
b、 產(chǎn)品生產(chǎn)階段，同上執(zhí)行即可
5、項目化管理對企業(yè)管理的改善
（1）解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現(xiàn)象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔(dān)當(dāng)，在領(lǐng)導(dǎo)項目時，對項目的結(jié)果負責(zé)，同時又對職能部門的業(yè)務(wù)負責(zé)。
（2）這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。
（3）通過項目化活動，不僅針對制造方面，而且是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進，使技術(shù)的進步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式
（4）項目化管理，通過與一項工作關(guān)系最為密切的人參與并負責(zé)該項目，而使員工的責(zé)任的提高改進的效果更好。形成了強調(diào)團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風(fēng)險。
（5）按項目方式管理，培養(yǎng)了一種風(fēng)險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風(fēng)險管理的技能和意識。