淺談工程項目管理
發(fā)布時間：2010/9/9 11:27:00
摘要：以項目管理為主線，強(qiáng)調(diào)了工程項目管理建設(shè)特別是項目經(jīng)理配備、項目經(jīng)理人際溝通能力、工程項目管理所要做的一個強(qiáng)化、兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘記的以成本控制為核心的項目管理以及工程總結(jié)的必要性。
關(guān)鍵詞：工程項目;管理;技術(shù)技能;人際技能;概念技能;成本控制
以鋼結(jié)構(gòu)、電梯、消防、給排水、空調(diào)、通風(fēng)、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結(jié)構(gòu)(還有消防、空調(diào)、電梯、市政、建筑外裝飾等等)企業(yè)是一個集專業(yè)設(shè)計、構(gòu)件(產(chǎn)品)加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑(或機(jī)電安裝)工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內(nèi)部圍繞每個工程項目是由營銷、設(shè)計、加工制造、供應(yīng)，工程制造、供應(yīng)，工程管理五大系統(tǒng)去實現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強(qiáng)化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。根據(jù)工程的不同狀況組建項目部，關(guān)鍵是要配好項目經(jīng)理，一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當(dāng)一個小工程只配項目經(jīng)理時，他作為一個工程項目的第一責(zé)任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)能力更為重要，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實現(xiàn)工程項目目標(biāo)是至關(guān)重要的，同時也決定了一個工程項目的結(jié)果。
項目部的建設(shè)要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒在相應(yīng)的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的 管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復(fù)雜的情況，因為決策需要管理者看準(zhǔn)問題，找出可以改正問題的替代方案，評價它找出最好的方案。管理者可能在技術(shù)和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會失敗。項目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時具備這三種技能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進(jìn)行互補(bǔ)。項目部作為一個團(tuán)隊其內(nèi)部也必須根據(jù)每個人的某方面的能力不同，進(jìn)行互補(bǔ)，分工合作，形成一個有凝聚力的集體，就可實現(xiàn)一加一大于二的效果，這樣這個團(tuán)隊也就無往而不勝。
項目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作時間;始終表現(xiàn)對公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛;自愿承擔(dān)艱巨任務(wù);在工作時間避免閑談和向有關(guān)部門提出部門或公司管理的問題和建議的良好習(xí)慣。其次要具有堅持不懈的毅力;企業(yè)或項目的創(chuàng)造者，而不是財富的追求者;善于合作，注重組織建設(shè);敢于冒險;把握機(jī)遇的特質(zhì)。再次要克服沒有創(chuàng)意;無法與人合作;缺乏適應(yīng)力;浪費(fèi)時間和金錢;不注重咨訊匯集;沒有禮貌;缺少人緣;沒有知識;特別是專業(yè)知識;不重視健康;過于慎重、消極;搖擺不定、缺乏將才;自我設(shè)限，不思長進(jìn)的不良習(xí)性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。
良好溝通是工程項目成功的主要因素：
溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內(nèi)部管理，也用于工程項目的相關(guān)方的溝通。美國管理學(xué)大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說明了人際技能是項目管理成功的主要因素。在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達(dá)出來，最終能說服或迫使對方按自己的意愿辦事;在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷方法;要掌握溝通的互動性，而不是單方的，要充分調(diào)動對方，用強(qiáng)有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達(dá)到預(yù)期的目的。在內(nèi)部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標(biāo)和合同等;其次要與設(shè)計人員進(jìn)行設(shè)計周期、工程設(shè)計、工程概況等溝通;再次與采購進(jìn)行采購周期和資金狀況的溝通;其四與生產(chǎn)加工制造部門進(jìn)行資金保證的溝通;最后要與上述部門的溝通對整個工程做到心中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調(diào)整工程計劃，保證工程順利的進(jìn)行。在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個好印象，在溝通錢要了解工程情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對方，為今后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，其次在日常溝通中要有理有據(jù)，注重說話的實效性，在合同面前時平等的雙方，享受合同賦予的同等權(quán)利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應(yīng)承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當(dāng)與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過改變溝通環(huán)境、地點、方式進(jìn)行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個工程要交一批朋友，贏得一片贊譽(yù)。工程項目管理要緊緊圍繞工程進(jìn)度這條主線做到一個強(qiáng)化、兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘記其核心就是成本控制區(qū)組織實施。
一個強(qiáng)化就是要強(qiáng)化施工隊伍建設(shè)：
施工隊伍是一個工程項目的最后實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作結(jié)果最后體現(xiàn);施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進(jìn)度、材料消耗最后決定了工程項目的結(jié)果，為此建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標(biāo)的重點。為此，首先要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，以“一當(dāng)
兩個開好就是要開好開工準(zhǔn)備會和施工策劃會：
作為施工前的開工準(zhǔn)備會，由營銷人員、設(shè)計總工或主設(shè)計人員、項目管理負(fù)責(zé)人、材料采購負(fù)責(zé)人、投標(biāo)設(shè)計負(fù)責(zé)人、審計等有關(guān)人員參加。首先是營銷人員進(jìn)行工程合同的移交，并對合同的工程地點、施工范圍、主要施工項、、合同額、工期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類、廠家等要求及需各部所做的前期配合進(jìn)行交底，介紹合同執(zhí)行的風(fēng)險。其次進(jìn)行商務(wù)策劃，分析合同中在方案、材料、項目、工程質(zhì)量等各方面的實際情況及可能，存在的商務(wù)風(fēng)險，總包配合費(fèi)的情況、談判的具體責(zé)任部門及責(zé)任人。再次了解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境(與業(yè)主、監(jiān)理、總包之間的協(xié)調(diào)關(guān)系)，業(yè)主的資金狀況(了解業(yè)主資金是否后備充足)，現(xiàn)場實際施工狀況(總承包單位施工進(jìn)度狀況)等，為施工做好準(zhǔn)備。最后確定合同全體執(zhí)行過程中相關(guān)人員的責(zé)任及設(shè)計施工圖的完成簽圖時間，主要材料廠家的確定時間，項目部人員進(jìn)場時間等進(jìn)度安排。
作為施工組織策劃會在設(shè)計完成施工圖設(shè)計之后，出所有構(gòu)件或材料加工單之前，由項目部組織、設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、審計、財務(wù)等部門參加，首先討論由項目部制定的施工策劃部署，制定設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進(jìn)度的四合一的進(jìn)度計劃;其次討論并確定主要材料的劃分批次問題(如構(gòu)件或材料的組織及供貨方案)，設(shè)計加工單的組卷方式必須依據(jù)項目策劃批次來進(jìn)行組卷;再次討論并確定設(shè)計加工單的進(jìn)度，主要材料的訂貨時間;再其次確定工程款回款的實施方式，施工方法的選用和施工隊選用;最后確定該項目的項目管理目標(biāo)。
三個技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個技巧：
送樣和封樣不是簡單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進(jìn)行推薦
采取有效的溝通方式，使其封樣達(dá)到對企業(yè)有利的目的。當(dāng)所簽合同單價對企業(yè)不利時，可采取變更結(jié)構(gòu)形式和材料等措施，通過經(jīng)濟(jì)洽商，使其更改合同。圖示法是進(jìn)行施工管理的一種較好技巧，把工程進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量等參數(shù)在里面圖上以一用各種顏色或標(biāo)記標(biāo)出，可以一目了然的表示清楚整個工程的進(jìn)展情況和存在的問題，便于隨時解決。
四個自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制：
工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點，注重依據(jù)施工圖而制定的項目施工組織設(shè)計的實施，把安全施工放在工作的首位，在各個環(huán)節(jié)上時時對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，嚴(yán)格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護(hù)，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時文件資料是記錄經(jīng)濟(jì)的有效載體，對工程結(jié)算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過程中要用文字說話，辦事，這樣才能為一個工程劃上一個完美的句號。
總結(jié)項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改進(jìn)、提高：
一個工程項目完成后，要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)是要數(shù)理化的，無根據(jù)的空言，不足以證明事物的真實性，空洞的、口號式的語言、文件是毫無意義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素�？偨Y(jié)并非追究責(zé)任，檢計得失，目的在于引導(dǎo)將來，在新的工程項目管理中改進(jìn)、提高。“滿招損、謙受益”，惟知者方從總結(jié)中有所得�，F(xiàn)代企業(yè)分工的日益仔細(xì)，各個部門之間的差異也越來越大。企業(yè)經(jīng)理已經(jīng)很難面面俱到了，面對企業(yè)的日益擴(kuò)大，怎樣去面對管理如此這樣般的公司呢?麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才�？梢娭袑庸芾砣藛T在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力以及專業(yè)知識與技能。
下面我從主動性、關(guān)注細(xì)節(jié)和帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力三方面進(jìn)行詳細(xì)地論述：
一、主動性
主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會，提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)�。衡量中層管理者工作成效的�?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運(yùn)動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競爭者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種本文來自文秘之音，更多精品免費(fèi)文章請登陸www.wm338.com查看方法使兩方面的強(qiáng)項相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級的專賣店超過銷售指標(biāo)26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。
二、關(guān)注細(xì)節(jié)項目管理培訓(xùn)
任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他說道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。
然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好;帳單及時開出，這本文來自文秘之音網(wǎng)，在百度中可以直接搜索到文秘知音網(wǎng)站也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。
如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會被破壞，直至化成泡影。
三、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力
管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”;他們善于營造一種團(tuán)隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l>2，善原創(chuàng)文秘網(wǎng)站:文秘知音于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧;他們以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊成員的共同發(fā)展。
團(tuán)隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。A經(jīng)理覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B經(jīng)理也認(rèn)識技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識;當(dāng)他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊的成功。脫離團(tuán)隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。上面我就講述了三個方面，執(zhí)行力、影響力和培養(yǎng)他人的能力也非常重要。
總之企業(yè)的中層管理必須具備以上的才能才能領(lǐng)到企業(yè)走向更大的成功。